- •Глава 1. Итак, дамы и господа, на арену выходит стратегический менеджмент...
- •Глава 2. Школа дизайна
- •Глава 3. Школа планирования
- •Глава 4. Школа позиционирования
- •Глава 5. Школа предпринимательства
- •Глава 6. Когнитивная школа
- •Глава 7. Школа обучения
- •Глава 8. Школа власти
- •ГлавА 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •21 Стратегия: сферы согласия
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Близорукость «маркетинговой миопии»
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •0,-0 С,
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Внешняя сторона инструментализма
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •5 Ю со
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Компании-конкуренты отрасли
- •Глава 4
- •Глава 4
- •95 Генерические стратегические группы
- •Теория игр и стратегия
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Но как быть с вопросом о «honda»?
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5 u
- •Глава 5
- •Размышления предпринимателя
- •Глава 5
- •117 Предпринимательство и планирование
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Как принимается решение?
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •К организации обучения
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •185 Нарушение законов отрасли
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Политические игры в организации
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Конфигурации структуры и власти
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Увеличение
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11 куб изменений
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Перемены «Снизу вверх»
- •Глава 11
- •Трансформация «сверху вниз»
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
Глава 11
к примеру, по Великой Французской революции нет дела до «общей теории революционных процессов». Но существуют и приятные исключения: так, предмет научных изыскании Крсйпа Брпнтопа (Brinton, 1938) как раз и состоял в поиске движущих революциями законов, а А. Тойибн(Toynbee, 1957) и Уолт Уитмен Ростоу(Rostow, 1971) попытались «упорядочить» длительные периоды исторического развития человечества.
Такого рода труды содержат весьма интересную для пас информацию. Ведь, но сути, для того, чтобы перейти от истории развития общества к жизнедеятельности организации, необходимо сделать всего лишь шаг — чем отличается стратегический «поворот кругом» от политической пли культурной революции (см. Firsirotu, 1985)? Есть также историки, которые исследуют саму природу «периодизации» (см., например, такие ранние работы, какGerhard, 1956;Pokora, I960;Popescu, 1965). Анализируя критерии выделения тех или иных исторических периодов, мы, несомненно, продвигаемся и в своем понимании стадий развития организаций.
В стратегическом менеджменте обобщения — вещь довольно распространенная, в каком-то смысле отражающая тесные взаимосвязи между теорией п практикой: исследователей поощряют к тому, чтобы они «поставляли» полезный для менеджеров «материал». Фактически первым камнем в фундаменте стратегического менеджмента стала революционная для начала 1960-х гг. работа Альфреда Д. Чапдлс-ра «Стратегия и структура: главы истории промышленного предпринимательства» (Chandler, 1962), в которой автор рассматривает весьма конкретные проблемы и, в частности, рассказывает о процедурах разработки стратегий и структурах четырех крупных американских корпорации:Dupont, Sears Roebuck, General Motors иStandard Oil (Нью-Джерси). Но в последней главе, в которой речь идет об упоминающихся в названии книги «главах», А. Чандлер представляет стратегию п структуру чисто теоретически: в виде четырех последовательных, явно выраженных стадий (мы опишем их позже). Кроме того, ученый приходит к заключению, которое позже очень часто цитировалось: структура следует за стратегией (при рассмотрении школы дизайна мы уже выразили свои сомнения по поводу его справедливости).
Мы начнем наш анализ с основных, довольно четко вырисовывающихся положений школы конфигурации и перейдем к исследовательской ее стороне. Затем мы обратимся к широко применяющейся на практике трансформации и закончим, как всегда, критикой школы, ее контекстом и вкладом.
Основные положения школы конфигурации
В некотором смысле основные положения школы конфигурации заключают в себе предпосылки других направлений, но при этом каждая из них рассматривается в строго определенном контексте. Именно сведение воедино всех предпосылок и отличает школу конфигурации от остальных,
1. Большую часть времени организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация се составных частей, Имеется в виду, что на определенный период времени она принимает четко определенную форму структуры, адекватную определенному контексту, — что в свою очередь обусловливает поведение организации и, как следствие, присущий ей набор стратегий.
Школа конфигурации
253
Такие периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией — квантовым скачком в иную конфигурацию.
Чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и переходного процесса трансформации со временем выстраивается в схематичную последовательность (концепция жизненных циклов организаций).
Таким образом, основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени или по крайней мере тех изменений, которые вписываются в ее стратегию. В то же время в периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранение жизнеспособности организации.
Соответственно процесс построения стратегии сводится к разработке концепций или формальному планированию, к систематическому анализу или видению руководства, к скооперированному обучению или конкурентной политике, к сосредоточенности па индивидуальном обучении, коллективной социализации или ограничивается реакциями на воздействия внешней среды. Однако его обязательным условием выступает своевременность предпринимаемых действий и их адекватность контексту. Короче говоря, наши школы построения стратегий сами по себе представляют определенные конфигурации.
Результирующие стратегии принимают формы планов или схем, позиций, перспектив или уловок — но опять же каждая в свое время и в соответствии с ситуацией.
Конфигурация исследований
Мы начинаем наше обсуждение исследований конфигурации с одного из наиболее ранних, проведенного группой разработки стратегий факультета менеджмента Университета Макгилла. В ходе дискуссии мы обсудим работу Денни Миллера (первым из членов группы, специализировавшейся па проблематике школы конфигурации, получившим докторскую степень), а затем обратимся к другим исследованиям в той же области.
Исследование конфигурации в Университете Макгилла
Повышение интереса к конфигурационному подходу мы связываем с приходом в начале 1970-х гг. на факультет менеджмента Университета Макгилла Прадппа Хапдавалла. Положения, сформулированные в докторской диссертации в Университете Карпеги-Меллона П. Хандавалла (Khandawalla, 1970), являются эмпирическим обоснованием школы конфигурации. Автор пришел к выводу, что эффективность изучаемых им организации определялась не использованием ими того или иного атрибута — например, децентрализации власти или особого подхода к планированию, а взаимосвязями между ними. Иначе говоря, организации функционируют эффективно тогда, когда они умело сочетают различные организационные особенности, дополняя одни другими — например, определенный вид
254