- •Глава 1. Итак, дамы и господа, на арену выходит стратегический менеджмент...
- •Глава 2. Школа дизайна
- •Глава 3. Школа планирования
- •Глава 4. Школа позиционирования
- •Глава 5. Школа предпринимательства
- •Глава 6. Когнитивная школа
- •Глава 7. Школа обучения
- •Глава 8. Школа власти
- •ГлавА 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •21 Стратегия: сферы согласия
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Близорукость «маркетинговой миопии»
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •0,-0 С,
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Внешняя сторона инструментализма
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •5 Ю со
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Компании-конкуренты отрасли
- •Глава 4
- •Глава 4
- •95 Генерические стратегические группы
- •Теория игр и стратегия
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Но как быть с вопросом о «honda»?
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5 u
- •Глава 5
- •Размышления предпринимателя
- •Глава 5
- •117 Предпринимательство и планирование
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Как принимается решение?
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •К организации обучения
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •185 Нарушение законов отрасли
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Политические игры в организации
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Конфигурации структуры и власти
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Увеличение
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11 куб изменений
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Перемены «Снизу вверх»
- •Глава 11
- •Трансформация «сверху вниз»
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
Глава 10
распространенная практика приглашения юристов при заключении контрактов приводит к усилению сходства между корпорациями, а также вытеснению неформальных и уникальных методов ведения бизнеса.
В работе «Критика теории институтов» К. Оливера выдвигается предположение, что в ответ на внешнее давление у организаций возникают разнообразные «стратегические реакции», и некоторые из них выходят далеко за рамки пассивного подчинения (Oliver, 1991). К ним относятся: (1) уступки (покорность институциональному давлению); (2) компромиссы (частичное согласие с давлением); (3) уклонение (попытки избежать необходимости подчиниться); (4) открытое неповиновение (активное сопротивление институциональному давлению) и (5) манипулирование (попытки смягчить или трансформировать давление). К. Оливер соотносит каждую из стратегических реакций с перечисленными в табл. 10.1 разнообразными «тактическими приемами».
Поднятые К. Оливером вопросы уводят нас от институциопализма в сторону более агрессивных стратегических позиций, таких как упоминавшееся в связи со школой власти стратегическое маневрирование (макро). Тем не менее его умозаключения остаются в ключе школы внешней среды, поскольку все выделенные им реакции, в том числе и «наступательные», являются ответом на институциональное давление, которое во многом соответствует характеристикам ситуационных факторов, о влиянии которых говорит одноименная теория.
Критика, вклад и контекст школы внешнего окружения
Мы уже выражали беспокойство по поводу ограниченности взгляда на стратегический выбор. Теперь нам хотелось бы развить эту мысль.
Вероятно, самый большой недостаток теории ситуационных факторов применительно к стратегии управления состоит в том, что выводимые ею измерения внешнего окружения зачастую весьма абстрактны, расплывчаты, а стратегию следует строить исходя из определенных позиций. Эффективный стратег порой может пройти по морю, «аки по суху», и, наоборот, неумелый умудрится утонуть на мелководье. Вот почему такое большое значение приобретает стратегия дифференцирования, которая демонстрирует отличия друг от друга функционирующих в сходных условиях организаций.
В действительности внешняя среда никогда не предстает в чистом виде — благоприятной или сложной, враждебной или динамической (не говоря уже о степени ее турбулентности). Возможно только периодическое возникновение «зон» с такими характеристиками (на том или другом рынке и в связи с определенными технологиями или предпочтениями потребителей). Пожалуй, было бы полным безрассудством пытаться управлять стратегией такого сложного уровня. Стратегу необходимы образцы, пробы «высокого разрешения», обеспечивающие «плотное» описание, с нюансами касательно времени, применения и контекста. Как мы покажем в следующей главе, весьма полезным для стратегического менеджмента может оказаться обстоятельное описание различных типов внешней среды с детальным указанием конкретного опыта организаций в определенные моменты их истории.
Школа внешней среды
245
Таблица 10.1. Стратегические ответы на институциональные процессы
СТРАТЕГИИ |
ТАКТИКА |
ПРИМЕРЫ |
Уступки |
Привычное поведение Подражание Соблюдение правил Соблюдение баланса |
Следование неписаным .чаконам Воспроизведен не институциональных моделей Подчинение правилам п согласие с нормами Достижение баланса ожидании различных составляющих |
Компромисс |
Успокоение Заключение сделок Умалчивание |
Стремление примирить и согласовать между собой институциональные элементы Переговоры с различными институтами Отказ от демонстрации несогласия |
Уклонение |
Смягчение Попытка вывернуться Освобождение |
Ослабление институциональной зависимости Изменение целей, образа действия пли сферы деятельности Игнорирование определенных норм н ценностей |
Открытое неповиновение |
Вызов Наступление Кооптирование |
Дискуссии по поводу справедливости правил и требовании Критика источников институционального давления Импорт влиятельных составляющих |
Манипулирование |
Влияние Контроль |
Формирование ценностей и критериев Доминирование в институциональных составляющих и процессах |
Без альтернативность действия
Весьма обоснованные сомнения вызывает и трактовка экологами такого понятия, как «стратегический выбор». Их утверждение о том, что организации полностью лишены стратегического выбора, имеют дело с неким «императивом внешней среды» — заслуживает критики по нескольким причинам. Возможно ли, чтобы две организации, успешно действующие в одном и том же окружении, придерживались абсолютно разных стратегий? Насколько отличается организация от своей внешней среды, особенно с возникновением союзов и совместных предпрня-
246