- •Глава 1. Итак, дамы и господа, на арену выходит стратегический менеджмент...
- •Глава 2. Школа дизайна
- •Глава 3. Школа планирования
- •Глава 4. Школа позиционирования
- •Глава 5. Школа предпринимательства
- •Глава 6. Когнитивная школа
- •Глава 7. Школа обучения
- •Глава 8. Школа власти
- •ГлавА 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •21 Стратегия: сферы согласия
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Близорукость «маркетинговой миопии»
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •0,-0 С,
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Внешняя сторона инструментализма
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •5 Ю со
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Компании-конкуренты отрасли
- •Глава 4
- •Глава 4
- •95 Генерические стратегические группы
- •Теория игр и стратегия
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Но как быть с вопросом о «honda»?
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5 u
- •Глава 5
- •Размышления предпринимателя
- •Глава 5
- •117 Предпринимательство и планирование
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Как принимается решение?
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •К организации обучения
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •185 Нарушение законов отрасли
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Политические игры в организации
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Конфигурации структуры и власти
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Увеличение
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11 куб изменений
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Перемены «Снизу вверх»
- •Глава 11
- •Трансформация «сверху вниз»
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
Глава 7
номистов). И, с точки зрения практика, подход к стратегии как к непрерывному процессу обучения вряд ли представляется фантастичным или чересчур изощренным. Более того, он может выглядеть даже несколько наивным: ходит бедный стратег вокруг до около, пытаясь сделать то одно, то другое, пока — чу! — откуда ни возьмись, появляется концепция. Но пусть нас не обманывает беспорядочность процесса: здесь нужна изрядная доля мастерства. Эти люди, пытающиеся сделать так, чтобы все заработало нужным образом, должны иметь внутреннее чутье, а еще лучше — если они и других будут вдохновлять делать то же самое. И тогда они непременно «узнают в лицо» внезапно появившееся нужное решение.
Итак, мы рассмотрели разработку стратегии как процесс индивидуального и коллективного обучения. Школа обучения, которой посвящено не так много научных трудов (ее практика, как нам представляется, куда обширней), внесла серьезный вклад в это понимание. И очевидно, что ее представители вряд ли прекратят свои усилия.
8
ШКОЛА ВЛАСТИ
Построение стратегии как ПЕРЕГОВОРНЫЙ ПРОЦЕСС
194
Глава 8
Вообразите, что представляла бы из себя игра и шахматы, если бы деревянные фигуры обладали страстями н разумом, пусть ограниченным, но изворотливым; если бы вы не знали не только то, как поведет себя «войско» противника, но и ваше собственное; что если бы наш конь самым коварным образом перепрыгивал с одноЛ клетки на другую; если бы ваша ладья, невзирая на рокировку, вновь переместилась на исходную позицию; а ваши пешки, ненавидя вас просто за то, что они всего лишь пешки, вдруг разом подставились бы под бой противника, так что в итоге вы нежданно-негаданно получаете мат? Возможно, вы самый высоколобый, осторожный, предусмотрительный игрок, по где гарантия, что вас не побьют ваши же пешки? Даже очень вероятно, что вы будете биты, раз вы самонадеянно полагаетесь л ишь па математическую смекалку и без должного уважения относитесь к своим эмоциям.
Джордж Элиот, «Феликс Холт, радикал» ("Eliot, Felix Holt, The Radical, 1980:237)
Ш
кола обучения, и прежде всего в лице таких ее представителей, как Дж. Куинн и Ч. Линдблом, ввела в контекст анализа полностью игнориру емые школами дизайна, планирования, позиционирования и познания проблемы власти и политики. Вслед за ней «белые перчатки» снимают и представители направления, которое мы в нашей книге характеризуем как школу власти, трактующие процесс формирования стратегии как открытую борьбу за влияние, делающие особый акцент на важности использования менеджерами властных и политических методов.
Используя термин «власть», мы стремились обозначить влияния, выходящие за пределы чистой экономики (включая экономическую власть, используемую вне традиционных сфер рыночной конкуренции), что подводит нас достаточно близко к политике (категория, широко используемая в этой главе). В определенном смысле мы реверсируем тем самым позицию школы позиционирования: если задачей коммерческих организаций является «легитимная» конкуренция на рыночном пространстве, то термин «политические» означает привнесение в процесс не вполне законных моментов. Политика в данном контексте означает использование власти иным, нежели чисто экономическим, образом. Подобный подход совершенно очевидно предполагает использование скрытых, нарушающих нормальное течение экономических процессов (как, например, создание картелей), методов, приемов, ходов, однако он в равной степени допускает и заключение преследующих аналогичные цели взаимовыгодных соглашений, альянсов.
Таким образом, при небольшом изменении угла восприятия все генерические стратегии школы позиционирования в данном контексте могут быть названы политическими. (А в какой точке расширение рыночной позиции становится разрушительным для процесса конкуренции?) Точно так же мы можем использовать и понятия М. Портера для обсуждения политических стратегических групп и политических генерических стратегий, поскольку разграничительная линия между экономическими целями и политическими намерениями весьма тонка, размыта. Если школа позиционирования столь однозначно ставит себя по одну ее сторону, естественно, что школа власти оказывается по другую. Но в целом различия между
Школа власти
195
ними представляются нам искусственными. Реальное поведение охватывает обе эти стороны, причем в некоторых смежных областях провести разграничение между ними просто невозможно.
Властные взаимосвязи не только опутывают каждую организацию, по вплетаются в них, что нашло отражение в формировании двух ветвей школы власти. То, что мы называем микровластыо, имеет отношение к игре политических сил — не-легитимной, или алегитимной, власти —внутри организации, и прежде всего в процессах стратегического управления. Макрополитика рассматривает использование властных рычаговсамой организацией. Примером ситуации первого рода может быть конфликт вокруг дпвестиций в одном из подразделений, пример ситуации второго рода — выбивание находящейся на грани банкротства организацией правительственных кредитных гарантий. Одна ветвь фокусируется па конфликтах отстаивающих различные интересы менеджеров, в центре внимания другой — компания в целом, преследующая свои интересы как в конфликтных, так и взаимовыгодных отношениях с другими организациями.
Но четко относящиеся к школе власти научные труды весьма немногочисленны. В начале 1970-х гг. их можно было сравнить, скорее, с ручейком, в последнее время несколько окрепшим (по большей части речь шла о проблемах совместных предприятий и коммерческих альянсов). В этом плане власть подобна пресловутой «пятой колонне»: все про нее все знают, однако никто не берется всерьез исследовать.
Конечно же, на практике власть и политика никогда не были отделены непроходимой стеной ни от бизнеса (в особенности от крупного), ни от стратегических процессов. Однако «официальное» признание данного факта в научных публикациях и СМИ потребовало определенного времени. В конце 1970-х гг. появилось несколько интересных публикаций (такие работы, как «Формулирование стратегии: политические концепции» А. Макмиллана {MacMiUan, 1978); посвященное политическим аспектам планирования исследование Дж. Сарразин(Sarrazin, 1975, 1977-1978), статьи Э. Петтигрю(Pettigrew, 1977) и Дж. Боуера и Й. Доза(Bower andDoz, 1979), в которых формулирование стратегии рассматривалось как политический процесс. Если добавить к этому списку еще и политологическую литературу, посвященную публичной политике, то он окажется довольно длинным.
Мы разделим главу на три основные части: микровласть, макровласть, а в третьей части — критические замечания, описания контекста школы власти и ее вклада в развитие экономики.
Микровласть
Работавшие в рамках школы власти авторы стремились обратить внимание стратегических менеджеров на основные реалии жизни любой организации. Организация состоит из индивидов, каждый из которых мечтает, надеется, ревнует, испытывает страх, имеет определенные интересы. Данное «наблюдение» может показаться очевидным, но очень долгое время из ученых трактатов следовало, что разумными действующими лицами в организации являются исключительно определяющие стратегию высшие менеджеры, а все остальные ее сотрудники — лишь послушные и лояльные «трудовые ресурсы», озабоченные исключительно реализацией планов
196