Стратегический анализ

Раздел II. Технология стратегического анализа

Обозначения: G — пластинка; АС — аудиокассета; VC — видеокассета; CD — компакт-диск; CR — CD-ROM; VD — видеодиск; CI — интерактивный компакт-диск.

На первый взгляд представляется, что это очень большое коли- чество, но на практике их гораздо меньше. Причина кроется в том, что не все пересечения в матрице возможны или полезны, к тому же организация не будет функционировать во всех областях, которые остались после того, как были устранены все невозможные комбинации. Кроме того, если технология будет входить в подразделение программного обеспечения, как на рис. 7.1, то количество различ- ных видов деятельности будет уменьшаться и далее. Свободные строки в табл. 7.1 означают невозможные или нереальные комбинации; поэтому останется только 6 видов бизнеса. Если их перемножить на 6 региональных комбинаций, то мы получим 36, а не 288 видов деятельности.

Возможно, нет необходимости в дальнейшей дифференциации некоторых остающихся видов деятельности, представленных в табл. 7.1, согласно группировке по странам. Допустим, можно, например, сделать вывод о том, что рынок полнометражных фильмов является полностью международным. Тогда 6 видов бизнеса можно объединить в один, и общее число всех видов деятельности снизится от 36 до 31. Это уже управляемое количество. Заметим, что на практике все гораздо сложнее, чем в приведенном примере.

Так что не всегда полезно составлять отдельный бизнес-план по каждому индивидуальному продукту. Продукты следует классифицировать согласно приемлемо однородным видам бизнеса. Правда, для этого нет никаких установленных правил. Организационные аспекты также играют важную роль при классификации бизнеса, составление которой могло бы выявить причину необходимости изменений в организационной структуре. Некоторые больше склонны

141

Стратегический анализ

проводить классификацию на основе рыночного критерия, другие предпочитают брать в качестве отсчета продукт. Желательно все-та- ки обращаться к наиболее фундаментальной базе классификации согласно категориям потребителей и продуктов. В нашем примере это были отнюдь не сами носители звука, хотя они могли, как казалось на первый взгляд, быть таковыми.

7.2.АНАЛИЗ ЦЕПОЧКИ СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ

Âкниге «Конкуренция» М. Портер отмечает, что преимущества

âконкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом. В последовательности действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям требуемое ими, необходимо выделять реальные преимущества в области минимизации издержек и дифференциации. При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценности.

Важной частью разработки стратегии является формулировка способа создания ценности, т.е. уникального набора выгод для потребителей, который предоставляет компания и которого не могут предложить конкуренты (см. рис. 7.1). Для завоевания устойчивого конкурентного преимущества следует вести отличные от конкурентов операции или выполнять их отличным от конкурентов образом. Компания должна выбирать свои подходы к производству, логистике, обслуживанию, маркетингу, управлению персоналом и другим функциям в соответствии с избранным способом создания стоимости.

Портер предложил схему, которая полезна при стратегическом анализе ресурсов. По Портеру, уровень оценки продуктов/услуг по-

Ðèñ. 7.1. Цепочка создания ценности

142

Раздел II. Технология стратегического анализа

купателями/пользователями определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, доставки и поддержки данного продукта/услуги. Они должны тщательно анализироваться, если компания стремится осознать свои стратегические возможности.

Стратегический анализ цепочек создания ценности позволяет отслеживать функции и процессы по разработке, производству, продаже, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка деятельности, приводящей к созданию ценности, начинается с обеспе- чения сырьем и продолжается в производстве частей и компонентов, сборке и выпуске продукции, оптовой и розничной продаже продукта или услуги конечным потребителям.

ÄЕЙСТВИÿ, СОЗДАЮЩИЕ ЦЕННОСТЬ. М. Портер идентифицирует пять первичных и четыре вторичных вида деловой активности, составляющих цепочку создания ценности в любой компании. К первич- ным действиям относятся следующие:

Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия. Это действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, такие, как физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками.

Производственные процессы. Превращение вводимых ресурсов в конечный продукт. Например: машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции, выпуск печатной продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений.

Сбыт продукции. Это операции, связанные со сбором, хранением и физической доставкой продукта покупателям, такие, как складирование готовых изделий, доставка, обработка заказов и составление графиков.

Маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куп- лей-продажей продукта: реклама, продвижение товара на рынок, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование.

Обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта, такие, как установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регулировка).

143

Стратегический анализ

Ко вторичным (или поддерживающим) действиям относятся: Закупки. Действия, связанные с закупками сырья, запасов и

прочих расходных материалов, в дополнение к станкам, оборудованию (в том числе лабораторному и офисному) и зданиям.

Развитие технологии. Действия, связанные с совершенствованием продукта и/или процесса, в том числе научные исследования и опытно-конструкторские разработки, проектирование продукта и его дизайн, исследование средств массовой информации, проектирование производственных процессов, процедур обслуживания.

Управление людскими ресурсами. Действия, связанные с привле- чением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала.

Поддержание инфраструктуры фирм. Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, отношения с органами власти, управление качеством и т.д.

Указанные виды деятельности — всего лишь звенья стандартной цепочки создания ценности. Каждую такую типовую категорию можно расчленить на несколько уникальных, свойственных только данной конкретной компании действий. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отдела продаж, подготовку технической литературы и продвижение товара на рынок. В свою очередь, эти отдельно взятые действия можно разделить на еще более частные. Целью такой декомпозиции является оказание помощи компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий, поскольку стратегия определяет формы конкуренции, при которых определенная категория потребителей получает конкретные выгоды в конкретной области.

Так, в зависимости от отрасли отдельные категории деятельности могут оказаться жизненно необходимыми для обретения конкурентных преимуществ для одних организаций, но иметь вторичное значение для других. Например, для дистрибьютора исключительную важность имеет материально-техническое обеспечение производства и сбыта, в то время как для банка, участвующего в кредитовании компаний, ключевое значение имеет эффективная работа служащих, определяющих способ и условия предоставления кредитов. В сталелитейной промышленности производственные технологии — единственный самый важный фактор, обеспечивающий преимущества в конкурентной борьбе. Таким образом, все источники устойчивых конкурентных преимуществ и минимизации издержек любой компании кроются в звеньях цепочки создания ценности.

144

Раздел II. Технология стратегического анализа

При анализе цепочки создания ценности необходимо выяснить, какие процессы являются определяющими для клиента, для удовлетворения его потребности и успеха на рынке. Для того чтобы правильно сформулировать стратегию, важно понять, какие процессы добавляют наибольшую ценность для покупателя.

Перед выполнением такого анализа полезно выявить те критерии, с которыми покупатели подходят к продукции вашей компании, а дальше посмотреть, какие подразделения могут оказать влияние на степень удовлетворения запросов клиентов.

Другим способом использовать цепочку создания ценности является ее применение при анализе затрат, особенно по сравнению с конкурентами.

В некоторых случаях имеет смысл рассмотреть не только цепоч- ку создания ценности в самой компании, но и ее взаимодействие с цепочками компаний-поставщиков и покупателей. В этом случае при разработке стратегии можно будет проанализировать узкие места и дополнительные возможности, которые предоставляются при составлении цепочек создания ценности.

7.3. АНАЛИЗ ЗАТРАТ

ÄЕТАЛИЗАЦИÿ ЗАТРАТ ПО ЦЕПО÷КЕ СОЗДАНИÿ ЦЕННОСТИ. Многие ком-

пании ведут учет по центрам ответственности (центрам затрат, прибыли, инвестирования и др.). С одной стороны, такое деление дает возможность повысить ответственность руководителей подразделений, но эта информация не всегда оказывается полезной с точки зрения стратегии. Очень важно анализировать затраты компании по конкретным звеньям стоимостной цепочки. Так выявляют, какая именно доля себестоимости готовой продукции идет на удовлетворение запросов потребителя.

Не менее полезно получить сравнительную информацию по затратам цепочки стоимости конкурентов. Из нее становится ясно, в каких звеньях необходимо добиться более низкой себестоимости и где возникают дополнительные затраты, предоставляющие данной компании дополнительные конкурентные преимущества. Например, дополнительные затраты на производство по сравнению с конкурентом вызваны дополнительным комплексом мер по обеспече- нию качества готовой продукции (см. табл. 7.2). В этом случае каче- ство может послужить отправной точкой при позиционировании на рынке нашей компании.

145

Стратегический анализ

В качестве дальнейших шагов анализа можно предложить две стратегии достижения конкурентных преимуществ:

—снижение издержек по всей цепочке создания ценности;

—максимальная дифференциация и увеличение затрат на отдельные элементы цепочки.

При анализе издержек в различных звеньях цепочки создания ценности важно найти ответы на следующие вопросы:

Как затраты на один вид деятельности влияют на другие виды? Можно ли изменить последовательность видов деятельности в

цепочке, чтобы снизить издержки?

Существует большое число способов снижения затрат, но мы приведем лишь некоторые идеи, которые могут быть использованы при формировании стратегии компании. Если при анализе цепочки создания стоимости выяснилось, что в компании сравнительно высокая стоимость сырья, то можно предложить попробовать следующие варианты:

обсудить с поставщиками выгодные для нашей компании

öåíû;

помочь поставщикам снизить издержки, например, за счет установки нового оборудования, предоставления целевых кредитов или внедрения новых технологий управления;

организовать более тесную связь между цепочкой поставщиков и нашей цепочкой за счет подключения их к нашей внутренней информационной системе, чтобы поставщик мог заранее планировать свои поставки и тем самым сократить свои затраты и, как следствие, цены;

попробовать использовать более дешевые товары-заменители;

организовать интеграцию «назад», создав подразделение внутри компании, которое бы поставляло тот же продукт/услугу.

146

ГЛАВА 8

АНАЛИЗ СТРАТЕГИчЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

À

Природа рыночной экономики такова, что капитал (деньги, инвестиции — выберите любой понравившийся синоним) всегда ищет то место, где его отдача будет выше. Этой цели служат как относительно новомодный фондовый рынок, так и извечно существовавшие отношения купли-продажи компаний. Как и в любых рыноч- ных отношениях, спрос здесь также моментально рождает предложение. Получается, что коль скоро есть интерес, направленный на покупку бизнеса, не может не существовать и встречный интерес у бизнеса — быть проданным, причем проданным по наилучшей цене.

Стратегия большинства компаний на определенном витке их развития обязательно будет сосредоточена на подготовке к продаже бизнеса. В этот момент на первый план выходит работа по увеличе- нию стоимости компании, идентификации тех показателей, которые будут использованы потенциальными покупателями для оценки этой стоимости. Следующим очевидным шагом становится деятельность, направленная на то, чтобы сориентировать работу компании на максимизацию значений этих показателей.

8.1. АНАЛИЗ СТОИМОСТИ КАПИТАЛА

Стоимость капитала (ее также называют ценой капитала или затратами на капитал) представляет собой норму прибыли, которую инвестор ожидает получить на свою инвестицию с учетом рисков, связанных с ней. Каждый вид инвестируемого в компанию капиталa (например, инвестиции в обыкновенные акции, привилегированные акции или предоставленные долгосрочные займы, а также нераспре-

148

Раздел II. Технология стратегического анализа

деленная прибыль) имеет свою стоимость. В качестве исходной базы для оценки минимальной стоимости акционерного капитала часто используют прибыль, на которую может рассчитывать акционер, вложив деньги в какой-либо альтернативный проект с подобным уровнем риска (например, положив деньги в банк на депозит). Оценку стоимости заемных средств осуществляют по ставке процента, которую ожидает получить инвестор-кредитор, предоставляя в пользование компании свои средства. Для организации, в которую акционер вложил свои деньги, эта потенциальная прибыль акционера по альтернативному проекту называется альтернативной стоимостью капитала. Так как альтернативных проектов может быть много, то значение альтернативной доходности приходится рассчитывать для каждого из них отдельно. Поэтому часто используется термин «средневзвешенная стоимость капитала» (Weighted Average Cost of Capital, WACC), под которым понимается «альтернативная» стоимость процентной задолженности компании и средств ее акционеров (т.е. простых акций, привилегированных акций и нераспределенной прибыли) с учетом удельного веса каждой из этих составляющих в общей структуре капитала. Соответственно произведение процентной величины WACC на сумму средств, инвестированных в компанию акционером, покажет размер той возможной прибыли, которую получил бы «средний инвестор», если бы вложил деньги в альтернативные инвестиционные проекты.

Средневзвешенная стоимость капитала (WACC), как правило, используется при:

•составлении бюджета капитальных вложений (Capital Budgeting);

•применении метода чистой приведенной стоимости (Net Present Value Method) для оценки инвестиционных проектов, что предполагает использование стоимости капитала в качестве ставки дисконтирования при расчете приведенной стоимости будущих потоков (поступлений) денежных средств;

•применении метода внутренней нормы прибыли (Internal Rate of Return Method), что предполагает использование стоимости капитала для принятия решений в пользу осуществления или отказа от осуществления того или иного проекта. В этих целях стоимость капитала сравнивается с внутренней нормой прибыли, которую компания предполагает получить в результате реализации рассматриваемого проекта. Решение по принятию проекта принимается в том случае, когда внутренняя норма прибыли превышает стоимость капитала.

149

Стратегический анализ

ОЦЕНКА СТОИМОСТИ АКЦИОНЕРНОГО КАПИТАЛА. Для расчета средневзвешенной стоимости капитала (WACC) необходимо определить стоимость акционерного капитала. Для этого можно использовать модель оценки долгосрочных активов (Capital Assets Pricing Model, ÑÀÐÌ). Основная идея модели (рис. 8.1) заключается в предположении, что альтернативная стоимость акционерного капитала зависит от ставок, сложившихся на рынке, а также от доли риска, с которой связаны вложения в рассматриваемую компанию. Понятно, что трудно оценить абсолютную долю риска, поэтому на практике применяют относительный коэффициент, который показывает, насколько вложения в определенную компанию рискованнее вложений в среднем по рынку, — так называемый фактор β).

Для построения модели ÑÀÐÌ необходимо выполнить несколько шагов:

1.Определить ставку доходности безрисковых активов. В каче- стве (относительно) безрисковых активов могут выступать государственные ценные бумаги или, например, векселя Сбербанка РФ. Предположим, что на момент составления прогноза эта ставка составляла 8%;

2.Определить показатель доходности в среднем по рынку. Допустим, что она составила 12%. Премия за рыночный риск может

Ðèñ. 8.1. Модель оценки долгосрочных активов

150