Стратегический анализ

Раздел II. Технология стратегического анализа

кательности отраслей. Чистые денежные потоки здесь нулевые или отрицательные. За исключением особых случаев, к «слабеющим собакам» БКГ советует применять стратегии «сбора урожая», сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.

ÂЫБОР ПОРТФЕЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ. Матрица БКГ рекомендует компаниям следующий алгоритм действий в соответствующих хозяйственных зонах:

оберегать и укреплять «звезды»;

избавляться от «собак», если нет веских причин для их сохранения;

устанавливать жесткий контроль относительно капиталовложений в отношении «дойных коров»;

«вопросительные знаки» подлежат специальному изучению с целью определения, не смогут ли они при определенных условиях и надлежащем финансировании превратиться в «звезды».

ÒРАЕКТОРИИ ДВИЖЕНИÿ ПО МАТРИЦЕ. Матрица БКГ рассматривает

два случая исхода для товаров:

—позиция «звезды» ослабевает и по мере замедления роста отрасли превращается в «собаку»;

—«дойная корова» теряет позиции лидера на рынке до того

уровня, когда она становится «слабеющей собакой». Но существуют и стратегические ошибки:

—чрезмерное инвестирование в стабильных «дойных коров»;

—недостаточность инвестиций в «вопросительные знаки», и

они, вместо того чтобы стать «звездами», сразу превращаются в «собак»;

— распыление ресурсов по всем «вопросительным знакам» вместо концентрации на наиболее перспективных.

При анализе предприятий с помощью матрицы БКГ можно выявить несколько типовых траекторий, выбираемых компаниями при формировании своей портфельной стратегии (см. рис. 6.2). Возможны следующие стратегии:

Траектория новатора — активно занимаясь научными исследованиями, компания сразу выводит новые продукты в «звезды». Потом, используя доминирующее положение на рынке и сохраняя свою долю рынка, «звезда» переводится в «дойную корову». В свою очередь, деньги, заработанные последней, вкладываются в новые научные исследования.

131

Стратегический анализ

Ðèñ. 6.2. Анализ направлений деятельности (матрица БКГ)

Как будут развиваться события для продуктов компании? Траектория последователя — компания тщательно выбирает но-

вые продукты, выведенные на рынок другими фирмами, дожидается, когда они завоюют большую долю рынка (переводит их в категорию «звезд»), и затем использует преимущество при замедлении темпов рыночного роста («дойные коровы»).

Траектория неудачи — не все «вопросительные знаки» превращаются в «звезды», а по некоторым позициям в момент раскрутки продукта компания может потерять желаемую долю рынка.

Траектория посредственности — неудачный выбор продукта, или стратегическая слабость компании, не позволяет ей воспользоваться преимуществами, предоставляемыми обладанием доли рынка.

ÌАТРИЦА GENERAL ELECTRIC. Матрица БКГ ориентирована на короткие периоды. Для определения привлекательности отрасли и учета долговременной перспективы привлекают модели, использующие концепцию жизненного цикла. Выбирая отрасль, можно воспользоваться так называемой многокритериальной матрицей.

Многокритериальная матрица была предложена компанией General Electric (GE) как альтернативный подход, в котором устране-

132

Раздел II. Технология стратегического анализа

на часть недостатков матрицы БКГ. Эта девятиклеточная матрица расположена в двухмерной системе координат — отраслевой привлекательности и силы/позиции в конкуренции конкретного продукта.

При определении отраслевой привлекательности необходимо определить список критериев и их относительные веса, заполнив приведенную ниже табл. 6.1.

Таблица 6.1

ÎПРЕДЕЛЕНИЕ ОТРАСЛЕВОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ

Для оценки конкурентного предложения используется следующая табл. 6.2. Список критериев и их веса перед проведением анализа должны быть уточнены.

Таблица 6.2

ÎЦЕНКА КОНКУРЕНТНОГО ПРЕДЛОЖЕНИÿ

133

Стратегический анализ

Продолжение табл. 6.2

Определив взвешенные значения, можно установить их позицию на следующей матрице (см. рис. 6.3).

Âзависимости от того, в каком квадранте матрицы расположилась компания, можно предпринять следующие действия.

Зона «Агрессивный рост» соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы. Рекомендуемая стратегическая ориентация — агрессивный рост. Данный случай аналогичен «звездам» в матрице БКГ.

Âзоне «Деинвестирование» привлекательность и преимущества находятся на низком уровне. Стратегическая ориентация — продол-

Ðèñ. 6. 3. Многокритериальная матрица

134

Раздел II. Технология стратегического анализа

жение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае «собак».

Зона «Селективный рост» является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Стратегия — селективный рост. Это типичная ситуация «вопросительного знака».

В зоне «Низкая активность» конкурентное преимущество зна- чительное, но привлекательность рынка мала. Рекомендуемая стратегия — защита своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «дойной коровы».

Матрица предлагает несколько общих стратегий:

инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка;

инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию;

снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай»;

деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой

привлекательностью.

Матрица «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции» вводит промежуточные значения между понятиями «высокая/низкая» и «сильная/слабая». При анализе используется значительно более широкий набор стратегически значимых переменных, чем в матрице БКГ, которая основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка.

6.3. АНАЛИЗ ПОЗИЦИЙ НА РЫНКЕ

При анализе рынка важно иметь информацию о существующих конкурентах с тем, чтобы определить возможности и угрозы, которые содержатся в их параллельном присутствии на рынке. По словам М. Портера, «стратегия — это создание уникальной и надежной позиции компании на рынке посредством разнообразных действий». От ответа на такие вопросы, как «Какие компании имеют самые сильные/слабые позиции на рынке?», «Что отличает одну компанию от другой?», существенно зависит вид разрабатываемой стратегии.

Для анализа конкурентного положения на рынке можно воспользоваться следующей диаграммой (см. рис. 6.4).

135

Стратегический анализ

Ðèñ. 6.4. Позиционирование компаний на рынке

В качестве осей представленной матрицы выступают различные критерии, по которым проводится сравнение. Ниже даются примеры таких критериев и их значений (см. табл. 6.3).

136

Раздел II. Технология стратегического анализа

Диаметр кругов, представленных на рис. 6.4, обычно зависит от другого анализируемого критерия, например объема продаж.

Для того чтобы отследить тенденции и изменения в позиционировании соперников, принято с помощью стрелок указывать на стремления данной и конкурирующих компаний к той или иной стратегической рыночной нише.

При анализе позиционирования конкурентов, как и при проведении сегментирования, очень важно выбрать такие критерии, которые наиболее наглядно показывали бы место соперников на рынке, а не создавали плотно сбитые кластеры, где трудно что-либо различить.

Для сравнительного анализа также удобно воспользоваться факторным анализом (см. табл. 6.4).

В колонке слева указываются критерии, по которым производится сравнение. Затем отражаются их относительные веса, и далее расставляются оценки, например, по пятибалльной шкале. После перемножения веса и оценок результаты суммируются. В итоге можно получить относительное положение анализируемой компании с учетом выбранных критериев и их весов, а также разобрать причины такого положения. Для этого необходимо рассмотреть оценки с точки зрения факторов с наиболее высокими весами.

137

ГЛАВА 7

ÀНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

À

7.1. КЛАССИФИКАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Деятельность любой организации распределяется, как правило, по определенным бизнес-процессам. Постоянное изменение внешних условий, рост конкуренции и глобализация бизнеса заставляют компании в целях самосохранения совершенствовать качественные и количественные характеристики бизнес-процессов, а также степень их соответствия текущей диспозиции дел. От того, как организация развивает и совершенствует свои бизнес-процессы, зависит не только успешная деятельность организации в настоящем, но и выживание в будущем.

Как установить границы бизнеса? На практике часто используется классификация с двумя шагами. Сначала все виды деятельности свободно классифицируются, чтобы достичь их управляемого количества. Затем проводится дальнейшая классификация внутри выделенных видов бизнеса, поскольку при дроблении больше чем на сто видов деятельности общая картина теряется. Границы между различными видами бизнеса определяются, с одной стороны, их предполагаемыми функциями, которые должны существенно отли- чаться у каждого вида деятельности, а с другой — категорией потребителя.

Технология не всегда является основанием для выделения отдельного вида бизнеса. Рассмотрим, например, рынок звукозаписи. Существуют одновременно три формы звукозаписи: пластинки, аудиокассеты и компакт-диски. Все они связаны с совершенно различными технологиями, но входят в один вид бизнеса. В связи с этим «ключевой элемент» продукта (в данном случае — музыка)

139

Стратегический анализ

часто поставляется в различной форме, хотя каналы сбыта почти идентичны. Поэтому носители звука надо рассматривать не как продукт, а как музыку, поскольку содержательный компонент здесь имеет чуть большее значение, чем упаковка.

Более того, подобная «упаковочная» технология используется на различных рынках. Технология компакт-дисков применяется в опти- ческих дисках для офисного пользования, а также для видеодисков, которые, в свою очередь, являются конкурентами записанных ранее видеокассет. Аудиокассеты используются не только для записи и продажи музыки, но и для разговорной информации — для курсов, записи докладов конференций, фонографической записи книг.

В результате возникает комплексная группа (кластер) различ- ных подвидов деятельности (бизнеса) на этом рынке, которые можно объединить согласно:

а) технологии:

—пластинки,

—аудиокассеты,

—лазерные диски (компакт-диск, CD-ROM, видеодиск, ком- пакт-диск интерактивный),

—видеокассеты;

б) поставляемой информации (функция продукта):

—музыка,

—офисные данные,

—инструкции,

—фильмы;

в) категории потребителей:

—частные лица,

—студенты,

—офисы;

г) различным регионам.

Если не учитывать региональный аспект, можно получить 4 × 4 × 3 = 48 видов деятельности, как это показано на рис. 7.1. На этом рисунке носители звука выступают не как продукты, а как «содержание» продукта. В матричных ячейках их названия для удобства сокращены. Что касается стран, в которые экспортируются данные продукты, то необходимо провести анализ поведения потребителя (его культуры), определить уровень развития и тип распределения. Затем страны группируют в более или менее однородные группы и составляют другую схему с учетом рис. 7.1. Представьте, что имеется 6 групп стран, поэтому получится 6 × 48 = 288 видов деятельности.

140