Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Уральский государственный экономический университет контрольная работа

По дисциплине: Стратегическое планирование

Студента 3 курса гр. ЭПБ-10 Р

Белькова Евгения Сергеевича

Преподаватель: __________________

________________________________

Екатеринбург

2012

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ 4

ПРАКТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ 15

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 20

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 21

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое планирование определяет основные цели и направления действий организации и обеспечивает достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых. То есть планирование, как вид практической деятельности, состоит в разработке решений, которые направлены на поддержание эффективного функционирования объекта управления в долгосрочной перспективе и быструю адаптацию к изменяющейся внешней среде.

В период экономического кризиса и нестабильной ситуации в стране рассмотрение проблем социально-экономического развития с позиций стратегического мышления становится объективной необходимостью.

Хотя для многих предприятий стратегическое планирование по-прежнему остается теоретической концепцией. На практике данную технологию использует относительно небольшой процент из них. Естественно, у одних это получается лучше, у других — не так хорошо, как хотелось бы.

Концепция стратегического планирования заключается в том, что среда постоянно меняется, и будущее достаточно неопределенно. Следовательно, точно просчитать в цифрах деятельность компании на долгий период времени не представляется возможным. Но вполне возможно определить тенденции развития рынка и факторы, которые будут влиять на конкретную сферу производства. Таким образом, цель стратегического планирования — определить, как будет изменяться внешняя среда и как в этих условиях должно трансформироваться предприятие с учетом неопределенности и того, что возможны различные сценарии развития событий.

Ответы на то, как должны формироваться и разрабатываться стратегии на практике, можно получить рассмотрев школы планирования.

Теоретический раздел

1. Школы стратегического планирования. Раскройте основные характеристики, сильные и слабые стороны школы дизайна и школы планирования. Проведите сравнительный анализ полученных результатов.

Существует два основных подхода к классификации школ стратегического планирования. Методологический подход базируется на выделение десяти основных научных школ стратегического планирования. Он содержит их определения, описывающие парадигмы, принципиальное видение этих школ сторонниками стратегического управления как процесса, варианты их группировки исходя из общности их сущностных характеристик. Хронологический подход основан на рассмотрении процессов возникновения и развития школ стратегического планирования через призму изучения вопросов эволюции организаций и управленческих систем.

Рассмотри более подробно первый подход. Г. Минцберг, Б. Альстрэнд и Дж. Лэмпел выделяют десять научных школ, перечисляя и рассматривая их в следующей последовательности (табл.1).

Школы стратегического планирования. Таблица 1

№	Название школы	Процесс формирования стратегии
1	дизайна	осмысление
2	планирования	формальный
3	позиционирования	аналитический
4	предпринимательства	предвидение
5	когнитивная	ментальный
6	обучения	развивающийся
7	власти	ведения переговоров
8	организационной культуры	коллективный процесс
9	внешней среды	реактивный
10	конфигурации	трансформации

Первые три школы имеют предписывающий характер (отвечают на вопрос: как должны формироваться стратегии):

• моделирование на базе осмысления и проработки (дизайна);

• относительно изолированный процесс формального планирования (школа планирования);

• выбор стратегических рыночных позиций организации - позиционирования.

Т.е., представители первой школы, доминировавшей в 1960-е годы (а две последующие возникли на ее основе), рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования. Вторая школа, расцвет которой пришелся на 1970-е годы, рассмат­ривала стратегию как относительно независимый процесс формального планирования. Сторонники третьей школы, заявившей о себе в 1980-е, сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содер­жании. Наименование «школы позиционирования» она получила пото­му, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в соответствии с позиционированием фирмы на рынке.

Следующие шесть школ основное внимание уделяют специфическим аспектам формирования стратегии (главное - описание реальных процессов разработки стратегии):

• проникновение в будущее через озарение менеджера (школа предпринимательства);

• с опорой на логику когнитивной психологии проникновение в сознание стратега (когнитивная школа);

• разработка стратегии шаг за шагом по мере обучения организации (школа обучения);

• стратегия - процесс переговоров конфликтующих сторон во вне организации и внутри (школа власти);

• принципы формирования стратегии определяются культурой (школа культуры);

• стратегия формируется под влиянием извне (школа внешней среды).

Их последователи делают акцент на исследовании реальных процессов разработки стратегий. Стремясь связать стратегию с реальным поведением фирмы, они пытались рас­сматривать стратегию как результат предвидения будущего, озарения, разрешающего менеджеру принять риск. Таким образом, стратегия снизывалась с процессами, происходящими в сознании менеджера. наиболее последовательно эта позиция разрабатывалась когнитивной школой, которая выбрала своей методологической основой когни­тивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега.

Четыре последующие школы пытаются преодолеть неопределен­ности, связанные с поведением индивида, и детерминистски проана­лизировать процесс стратегического управления. Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представите­ли школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом. Теоретики школы внеш­ней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный про­цесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде. Школа, которая названа Г. Минцбергом и другими «школой конфигу­рации», представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих — процесс выработки стратегии, ее со­держание, организационную структуру и ее окружение. Она опирает­ся на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений: стратегия рассматривает­ся как процесс трансформации.

Рассмотрим более подробно первые две школы.

Школа дизайна (проектирования, конструирования, моделирования) выражает наиболее влиятельную точку зрения на процесс построения стратегии. Их знаменитую аббревиатуру ССВУ (SWOT), означающую оценку сил (Strenghts) и слабостей (Weaknesses) организации в свете существующих возможностей (Opportunities) и угроз (Threats), сейчас используют во всем мире.

Дизайн-школа предлагает модель построения стратегии как попытки достижения совпадения или соответствия внутренних и внешних возможностей.

Общепризнанными «отцами», а также основателями школы стратегического планирования считаются А.Д. Чандлер, К. Эндрюс и И. Ансофф.

Основная модель (рис.1) школы предлагает следующую логику построения стратегии:

1. Оценка внешней среды (какова основная структура отрасли, в которой действует фирма? в чем состоит влияние прогнозируемых изменений социального, политического и макроэкономического контекстов на отрасль или фирму?), на основании которой необходимо сделать выводы относительно угроз и возможностей внешнего мира.

2. Оценка внутренней среды (освещение и анализ различных аспектов деятельности компании – маркетинг, исследования и разработки, финансы, управление), на основании которой делаются выводы относительно сильных и слабых сторон организации и определяются основные факторы успеха организации;

Рисунок 1 – Основная модель школы дизайна

3. На основании отличительных компетенций и ключевых факторов успеха, создаются стратегии, причем учитываются ценности менеджмента (то есть убеждения глав администрации) и социальная ответственность бизнеса (моральные устои общества). Впоследствии осуществляется оценка альтернативных стратегий и выбор лучшей.

Критерии оценки, принятые школой дизайна, таковы:

1. Последовательность. Стратегия не должна содержать противоречивых целей и программ.

2. Согласованность. Стратегия должна предлагать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней важные изменения.

3. Преимущество. Стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и/или поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

4. Осуществимость. Стратегия не должна предполагать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

При этом на стадии оценки выработанной стратегии вновь происходит обращение к формуле SWOT. А за одобрением стратегии следует ее осуществление.

Школа дизайна признает единственного стратега, которым выступает располагающийся на вершине организационной пирамиды руководитель. При этом корпоративная стратегия рассматривается как концептуальная схема, теоретическая разработка, где главное – тщательная проработка и формализация. Стратегия – это перспектива, окончательный выбор. Внедрение стратегии четко отделено от ее моделирования: реализация начинается только после окончательного завершения формулирования уникальной и простой стратегии. Модель школы дизайна наиболее адекватна ситуации осуществления радикальных изменений в организации, пережившей период неустойчивости и вступающей в фазу стабильности, а также может применяться в новой организации, имеющей потребность в четком курсе.

А. Чандлером и Кю Эндрюсом декларированы следующие требования¹, которые явились основными посылками школы дизайна²:

1) формирование стратегии должно быть продуманным процессом сознательного мышления, то есть хорошие стратегии создаются в ходе мыслительного процесса;

2) ответственность за контроль над процессом разработки и реализации стратегии, а также за сознательный характер этого процесса возлагается на руководителя, который является стратегом по определению;

3) модель построения стратегии должна изначально быть и оставаться достаточно простой (а значит, четко определенной) и неформальной;

4) стратегия, разработанная для конкретной организации должна быть единственной в своем роде: лучшей, уникальной, полученной в результате индивидуального моделирования и сформированной вне всяких шаблонов и стандартов³;

5) процесс моделирования может считаться и считается завершенным, когда стратегия сформулирована как перспектива;

6) чтобы оставаться простой, стратегия должна быть точно сформулирована;

7) только после выполнения всех вышеизложенных требований стратегия может подлежать внедрению, то есть только после того, как уникальная, созревшая, ясная и простая стратегия окончательно сформулирована, начинается процесс ее реализации.

Основными недостатками школы дизайна являются:

1) школа дизайна разграничивает по этапам процесс разработки стратегии и ее реализации. Поскольку организации приходится сталкиваться с неопределенными ситуациями, то в результате реализации стратегии приходится менять те или другие ее пункты. Этот факт противоречит высказанному тезису о последовательности процесса разработки и реализации стратегии. Такая постановка вопроса может привести к утрате стратегией гибкости и, как следствие, — помешать провести при необходимости требуемые стратегические изменения;

2) школа дизайна утверждает определенную абстрагированность или даже независимость мышления от действия, полагает формирование стратегии процессом не столько обучения, сколько осмысления. Это вытекает из того, что создание стратегии является продуманным процессом сознательного мышления, то есть хорошие стратегии создаются исключительно в ходе мыслительного процесса. Таким образом, разрабатывают стратегии одни люди, а реализуют их другие.

Школа планирования возникла в 1965 после с публикации трудов нашего соотечественника Игоря Ансоффа; период ее расцвета пришелся на 1970-е, характеризующиеся активным обсуждением темы стратегического планирования в научной среде.

Основная модель (рис. 2) школы планирования включает в себя разработку обширных процедур, призванных разъяснять и там, где это возможно, количественно представлять цели организации.

После определения задач наступает этап оценки внешних и внутренних условий организации, то есть аудит. Главный элемент аудита внешней среды – ряд прогнозов о ее будущем состоянии: в случае невозможности отслеживания результатов реализации стратегии, контроля над средой невозможно и прогнозирование – а значит, планирование становится бессмысленным. Для того чтобы учесть все мыслимые факторы внешней среды приверженцы школы планирования составляли огромные таблицы и разрабатывали многочисленные методы. На стадии внутреннего аудита оценка сильных и слабых сторон также производилась с помощью формализации данных в виде таблиц. Далее следовала стадия оценки стратегии: расчет прибыльности инвестиций, оценка конкурентных стратегий, анализ рисков, стоимостная кривая. Затем происходит операционализация стратегии, причем для успешной реализации стратегия разбивается на субстратегии, что влечет за собой установку различных уровней с разными временными перспективами. На вершине пирамиды – всесторонние долгосрочные стратегические планы (как правило, пятилетние), под ними среднесрочные, а еще ниже – краткосрочные (годовые) операционные планы. Параллельно иерархии планирования существует иерархия задач, иерархия бюджетов, иерархия подстратегий (корпоративных, коммерческих и функциональных позиций) и иерархия программ действия. Наконец, все названные виды работ – задачи, бюджеты, стратегии, программы – сводятся в систему операционных планов, которую называют «мастер-планом». Ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность за практическую сторону ложится на кадровых плановиков.

Рисунок 2 – Основная модель стратегического планирования

Среди достижений школы планирования следует упомянуть такие методы как сценарное планирование (создание перекрывающих все возможные варианты развития событий сценариев) и стратегический контроль (постоянная нацеленность организации на выполнение стратегических задач). Стратегическое планирование предполагает, что организация должна либо предвидеть изменения окружающей среды, либо контролировать их. Иначе жесткий курс движения теряет смысл.

Исходными положениями школы планирования выступают:

1) стратегия есть результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими методами;

2) ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании, ответственность за практическую сторону — на кадровых плановиков;

3) при завершении процесса стратегии предстают полностью готовыми только тогда, когда четко видны их практические приложения.

Основными недостатками школы планирования, обуславливающими отказ организаций использовать рекомендации данной школы в своей практической деятельности, являются:

1. школа планирования, используя тот же принцип, что и школа дизайна, применяет более формальный подход и рассматривает процесс реализации модели слишком формально. Стратегия реализуется почти автоматически. В процессе реализации стратегии менеджер действует по предложенной ему схеме. Если он в это время и думает, то только о том, чтобы лучше реализовать рекомендации стратегии и потому теряет гибкость в своих действиях.

В итоге данная концепция плохо соответствует требованиям новой быстро изменяющейся экономики⁴, поскольку чрезмерная увлеченность внутренними процедурами наносит ущерб собственно выбору стратегии и стратегическому творчеству, так как не допускает ни создания стратегии в реальном масштабе времени, ни стратегического творчества, выходящего за рамки типовой схемы;

2) общая идея стратегии часто может выбираться второпях, зато потом единственный (но не лучший) вариант будет тщательно прорабатываться;

3) стратегические планы плохо воспринимались как отдельными руководителями, так и менеджерами среднего звена, что было обусловлено как недостаточной теоретической подготовкой менеджеров, так и большим объемом информации, необходимой при управлении процессом реализации стратегии;

4) большое значение играет также психологический фактор, связанный с переходом возможности влияния на процессы от менеджеров высшего и среднего звена к кадровым плановикам;

5) разработка стратегии и ее внедрение осуществляются разными людьми;

6) стратегия планирования много времени и ресурсов уделяет вопросам слияния, приобретения и продажи, что тормозит развитие основного бизнеса;

7) разрабатывать достаточно надежные (с допустимой точностью +/–20%) прогнозы на будущее можно только в условиях стабильно развивающейся экономики, в противном случае точность прогнозов становится недостаточной для разработки правильных планов.

Основные особенности данных школ⁵ можно представить в виде таблицы 2.

Основные особенности школы дизайна и школы планирования. Таблица 2

Модели двух описанных школ весьма похожи по своим исходным положениям, базируясь на анализе внутренних и внешних возможностей организации — ее сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз.

Единственным принципиальным отличием школы планирования от школы дизайна является то, что простая неформальная модель школы дизайна превращается в рамках школы планирования в строго определенную последовательность шагов, почти на грани автоматизма⁶: стратегия здесь является результатом контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенного в виде контрольных таблиц и поддерживаемого соответствующими моделями.