Стратегический анализ

Раздел III. Технология принятия стратегических управленческих решений

защищают интересы как покупателя, так и подрядчика. Интересы покупателя защищают разделы, которые предусматривают наказание подрядчиков за задержку в поставках или за срыв поставок. Интересы подрядчиков защищают разделы, которые допускают задержку в поставках или срыв поставок из-за форс-мажорных обстоятельств (таких, как забастовки, войны, революции, решения высших государственных органов и стихийные бедствия).

На товарных биржах торговля сделками на срок прогнозируется на базе ряда текущих (спотовых) цен и ряда будущих (форвардных) цен на различные товары. Кроме того, что эти рынки способствуют фактическому обмену товаров, они выполняют две жизненно важные функции: обеспечивают возможность и покупателям и продавцам гарантировать будущие рыночные цены на продукцию, которой они обмениваются, и обеспечивают возможность спекулянтам-бир-

жевикам вступить в рынок.

ГИБКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ. Умный руководитель знает, что изменения в экономике неизбежны, поэтому он постарается не оказаться заблокированным в инвестициях в специализированные основные средства, если только не станет ясно, что потребность в таких специализированных основных активах будет иметь место на протяжении всего срока действия инвестиций. Например, станок общего назначения стоит дороже, чем специализированный станок, но станок общего назначения позволяет быстрее перейти с производства одного вида продукции на другой. Гибкость особенно важна для таких долгосрочных инвестиций, как инвестиции в землю и здания. Хотя может оказаться более дорогостоящим возведение здания общего типа по сравнению со стоимостью возведения здания, приспособленного к нынешним требованиям бизнеса, такая гибкость может окупиться, если условия изменятся или если здание придется

продать или сдать в аренду.

ДИВЕРСИФИКАЦИя ИНТЕРЕСОВ ФИРМЫ. Диверсификация тесно связана с гибкостью. Такой подход иллюстрирует старая пословица: «Не клади все яйца в одну корзину». Диверсификация подчеркивает стабильность и долгосрочную точку зрения. В краткосрочный период максимум прибыли может явиться результатом концентрации усилий на наиболее прибыльной продукции. Однако такая политика вполне может привести фирму к краху, если рынок для этой единственной продукции сократится или вообще исчезнет. Диверсификация видов продукции может сгладить колебания в функции прибыли фирмы посредством стабилизации производства и доходов. Она помогает гарантировать выживание фирмы и в конечном

281

Стратегический анализ

счете может даже максимизировать прибыль. Производитель, выпускающий несколько видов продукции, инвестор, покупающий диверсифицированный портфель или акции в совместном фонде, и конгломерат — все это примеры диверсификации с целью уменьше-

ния неопределенности.

ПРИОБРЕТЕНИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ ИНФОРМАЦИИ. Надежная релевантная информация — ключ к успешному принятию решения. Очевидно, что чем больше информации вы соберете относительно будущего, тем менее неопределенным оно будет. Однако спустя некоторое время вступает в действие закон убывающей предельной полезности. Сбор информации — дорогостоящее дело, и выгоды, которые можно получить из дополнительной информации, должны быть взвешены с учетом дополнительных расходов на ее получение. Более того, затраченное время является главным критерием для принятия большинства решений. С одной стороны, торопливое решение, принятое до получения достаточного объема информации, может оказаться очень дорогостоящим. С другой стороны, решение, откладываемое на слишком продолжительный срок в ожидании информации, может поставить фирму в положение «слишком мало, слишком поздно». И время, затрачиваемое на принятие решения, и объем информации, который следует собрать, одинаково важны для

лица, принимающего решение.

МОДИФИКАЦИя ЦЕЛЕЙ. В ситуации полной неопределенности оптимальное решение может оказаться невозможным. Однако если менеджер, принимающий решение, готов согласиться на что-то меньшее, чем максимум, то задача сводится к более управляемым пропорциям. Например, анализ безубыточности может быть использован для установления целей продаж, способных обеспечить удовлетворительную прибыль на инвестиции. Хотя некоторая неопределенность по поводу того, может или не может быть достигнута цель, остается, более высокая степень неопределенности (со ссылкой на максимизацию) становится менее релевантной для решения. Так, задачи ценообразования, как правило, устанавливаются для достижения запланированной прибыли на инвестиции, для реали-

зации доли целевого рынка или для конкурентоспособности. КОНТРОЛЬ НАД ОКРУЖЕНИЕМ. Более тщательно разработанным

подходом к уменьшению неопределенности является стремление наладить какой-то контроль над окружением бизнеса. Обычно он принимает форму попыток получить монополию посредством оформления патентов и авторских прав, а также исключительных дилерских операций или просто заполнения «рыночной ниши» в

282

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ И РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Ñ

1.Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. —

М.: ОАО «Типография «Новости», 2000.

2.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер,

1999.

3.Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. Научн. ред.

Л.И. Евенко. — М.: Экономика, 1989.

4.Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирова-

ние. — М.: КНОРУС, 2005.

5.Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ.

Под. ред. Ю. Джарова, Р.М. Нуреева. — М.: Финпресс, 2000.

6.Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на

предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

7.Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство:

возможности для будущего процветания / Пер. с англ. — М.: Финпресс, 2000.

8.Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Эконо-

мистъ, 2003.

9.Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управле-

ния. — М.: Олимп-Бизнес, 2005.

10.Дойль П. Маркетинговое управление и стратегии / Пер. с англ. —

СПб.: Питер, 1998.

11.Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планиро-

вания. — М.: Финпресс, 1998.

12.Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. — М.:

Юристъ, 2002.

13.Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. —

М.: Олимп-Бизнес, 2003.

284

Список использованной и рекомендуемой литературы

14.Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на страте-

гию. — М.: Олимп-Бизнес, 2004.

15.Карлофф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. — М.: Экономика,

1991.

16.Керимов В.Э. Управленческий учет. — М.: ИТК «Дашков и К»,

2005.

17.Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в

отдельных отраслях производственной сферы. — М.: ИТК «Дашков и К», 2005.

18.Керимов В.Э. Стратегический учет. — М.: Омега-Л, 2005.

19.Керимов В.Э. Современные системы и методы учета и анализа

затрат в коммерческих организациях. — М.: Эксмо, 2005.

20.Êèò Ó. Стратегический управленческий учет / Пер. с англ. — М.:

Олимп-Бизнес, 2002.

21.Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1991.

22.Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент / Пер. с англ. — СПб.: Пи-

òåð, 1998.

23.Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Д. Стоимость компаний: оценка и

управление. — М.: Олимп-Бизнес, 1999.

24.Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. — СПб.: Наука, 1996.

25.Ëóòö Ð.À. 7 законов Крайслера / Пер. с англ. — М.: Альпина

Паблишер, 2003.

26.Маршалл А. Принципы экономической науки. — М.: Прогресс,

1993.

27.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.:

Äåëî, 2000.

28.Минцберг Г., Альстрэд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с

англ. — СПб.: Питер, 2000.

29.Îó÷è Ó. Методы организации производства: японский и амери-

канский подходы. — М.; 1984.

30.Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. Научн.

ред. В.Д. Щетинина. — М.: Международные отношения, 1993.

31.Портер М. Конкуренция. — М.: Вильямс, 2000.

32.Ñèî Ê.Ê. Управленческая экономика / Пер. с англ. — М.: ИН-

ÔÐÀ-Ì, 2000.

33.Стратегическое планирование / Под ред. А.Н. Петрова. 2-е изд. — СПб.: Знание, ГУЭФ, 2004.

34.Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент:

концепции и ситуации для анализа. 12-е изд. / Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2005.

35.Тренев Н.Н. Стратегическое управление. — М.: Приор, 2000.

285