Стратегический анализ

Раздел I. Основы организации стратегического анализа

(того, что может произойти), но по данным о прошлом. В этом усматривается ограниченность ретроспективного анализа, он как бы не доведен до конца: определена динамика показателя в прошлом, сделано предположение о его дальнейших изменениях, но не определено, в какой мере это будет проявляться, не вычислены будущие значения показателя.

Естественно ставится следующая задача — проанализировать будущее не по прошлому, а по некоторым прогнозируемым показателям. Такой перспективный анализ должен включать анализ ретроспективы, прогноз (оценку) перспектив. Прогноз является, таким образом, стадией стратегического анализа, за которой следуют анализ будущего, выработка управляющих воздействий, новые прогнозные расчеты, выбор альтернатив развития и определение практических рекомендаций для осуществления наилучшего варианта развития.

Стратегический анализ выражается в процедуре поиска и отбора стратегических альтернатив. Согласно сложившимся представлениям, стратегический анализ имеет целью нахождение в каждом процессе наиболее устойчивых закономерностей и тенденций, способных играть решающую роль в будущем, и прогнозирование на их основе показателей производственно-хозяйственной деятельности. Важнейшими задачами стратегического анализа являются обоснование стратегических планов, оценка ожидаемого их выполнения, а также предоставление информации для принятия стратегических управленческих решений.

Стратегический анализ может быть как частным, тематическим (какой-либо одной стороны деятельности или одного процесса), так и комплексным, охватывающим все важнейшие аспекты того или иного вида деятельности.

Основным средством стратегического анализа является эконо- мико-математическое моделирование. Процесс моделирования можно условно подразделить на три этапа:

анализ теоретических закономерностей, свойственных изу- чаемому явлению или процессу, и эмпирических данных о его структуре и особенностях с последующим построением моделей;

определение методов, с помощью которых можно решить задачу;

анализ полученных результатов.

При экономико-математическом моделировании часто возникает ситуация, когда изучаемая экономическая система имеет

41

Стратегический анализ

слишком сложную структуру, не разработаны математические методы, схемы, которые бы охватывали основные особенности и связи этой системы. Такой экономической системой, например, является экономика предприятия в целом, в ее динамике и развитии. Возникает необходимость упрощения изучаемого объекта, исключения из анализа некоторых его второстепенных особенностей с тем, чтобы подвести эту упрощенную систему под класс уже известных структур, поддающихся математическому описанию и анализу. При этом степень упрощения должна быть такой, чтобы все существенные для данного экономического объекта черты в соответствии с целью исследования были включены в модель.

Разработка стратегии организации требует сбора и анализа большого объема информации. Источники информации для стратегиче- ского анализа условно можно разделить на внешние и внутренние.

Êвнешним источникам относятся:обзоры рынка;аналитические статьи;реклама;статистика;

заказные обзоры;Интернет;журналы;

базы данных;заказные исследования;

оценки экспертов;информация об уже проведенных исследованиях.

Êвнутренним источникам относятся:

бухгалтерская (финансовая) отчетность;

статистика производства, продаж, качества;

отчеты о проведенных ранее обследованиях;

различные статистические данные и пр.

ÂНЕШНИЕ ИСТО÷НИКИ ИНФОРМАЦИИ. В каждом конкретном случае

успешное создание стратегии неизменно предваряется определенными предпосылками, которые должны быть созданы в ходе скрупулезной подготовительной работы. Поэтому так важно проанализировать как можно больше разнообразных внешних источников информации о соответствующем рынке. К ним относятся всевозможные обзоры рынка, аналитические статьи, посвященные темам,

42

Раздел I. Основы организации стратегического анализа

существенным для разработки будущей стратегии. Внешним источ- ником информации может служить также анализ рекламы, которую дают соперники, ибо нередко она указывает на стратегические направления деятельности конкурирующей компании.

На определенном этапе подготовительной работы полезно обратиться к статистической информации, которую собирают различ- ные специализированные агентства. Она обычно содержит сведения о среднем уровне (данные о нескольких уровнях продаж по конкретной продукции в отрасли, об эффективности деятельности компаний и о различных финансовых параметрах). С помощью этой информации проводят сравнение показателей данной компании и ее основного конкурента/конкурентов, работающих в том же рыночном сегменте. Кроме того, можно заказать необходимые исследования или обзоры и в результате получить разную информацию, особенно маркетинговую. Получаемая информация порой носит аналитический характер (например, данные каких-либо аналитических исследований, тематика которых представляет прямой либо косвенный интерес для анализа положения дел в данной компании). Однако зачастую приобретенную информацию используют для поиска ответов на вполне конкретные вопросы (например, какова узнаваемость торговой марки, насколько положителен имидж данной компании, на какие группы может быть сегментирован рынок). Такого рода информация бывает бесплатной (при анализе соответствующих публикаций в журналах, газетах и т. д.) либо оплачи- ваемой (при заказе обзоров, исследований, использовании коммер- ческих баз данных, например, базы данных, которая содержит статистику движения товаров в России).

В качестве внешних источников информации часто выступают эксперты, которые в данной отрасли специализируются на составлении общих прогнозов и проведении исследований. Но получить исчерпывающий ответ можно лишь на правильно сформулированный вопрос. Кроме того, полезно навести справки и узнать, не проводился ли в прошлом поиск информации, подобный вашему. Всегда следует помнить о такой возможности и искать готовые аналитические выводы, сделанные кем-то ранее для другой компании. Вполне вероятно, что некогда в данной отрасли уже заказывали аналогичный обзор, поэтому нелишне ознакомиться с этой информацией заранее.

ÂНУТРЕННИЕ ИСТО÷НИКИ ИНФОРМАЦИИ. При разработке стратегии

необходимо анализировать прежде всего уже имеющуюся у компании информацию. Ее анализ обязательно следует осуществлять на

43

Стратегический анализ

всех уровнях организации. Так, например, иногда имеет смысл выяснить, к какому источнику относится финансовая отчетность. Благодаря такого рода сведениям можно получить исчерпывающую картину развития компании за последние несколько лет, отследить различные тенденции ее развития, а также поставить отдельные стратегические задачи на основе определенных значений тех или иных финансовых показателей.

Немалую пользу можно извлечь из ознакомления с различного рода статистическими данными, например со статистикой продаж (по регионам, группам и пр.). С помощью различных аналитиче- ских методов по этой информации составляют всевозможные корреляции, кластеры, группы покупателей. Таким образом, при обработке известных сведений фактически получаются новые.

Важно ознакомиться с данными, так или иначе связанными с производством продукции, решением проблем ее качества, ибо такая информация позволяет не только взглянуть на компанию под иным углом зрения, но и ясно увидеть какие-то весьма проблематичные аспекты ее существования, которые прежде были скрыты и недоступны для исследования.

Большие и средние компании часто осуществляют различные бизнес-проекты, связанные с реорганизацией системы управления, и привлекают для этого внешних консультантов. При этом обычно проводят предварительное исследование, в котором суммируются и анализируются основные трудности и специфические особенности функционирования компании. Если отчет об исследовании сделан на высоком профессиональном уровне, в нем, несомненно, можно найти полезную информацию.

При анализе внешних и внутренних источников информации следует подходить к предоставляемым сведениям с разных точек зрения. Особенно важно отслеживать тенденции и стандартные подходы, существующие среди различных видов информации. В то же время необходимо отмечать любые необычные явления, например, резкие взлеты либо, наоборот, падения значений интересующих показателей. Таким путем можно обнаружить какие-то новые факторы, которые оказывают существенное воздействие на работу компании и в обозримом будущем могут повлиять на ее стратегию.

К процессу сбора полезной информации можно привлечь и сотрудников компании. Это можно делать в форме беседы, интервью или анкетирования.

ÈНТЕРВЬЮ. При разработке стратегии сбор большей части информации осуществляется с помощью интервью. Однако для того

44

Раздел I. Основы организации стратегического анализа

чтобы интервью было максимально эффективным, к нему необходимо соответствующим образом подготовиться и однозначно определить его цели, объекты и иные параметры. Если для респондента все обсуждаемые вопросы, связанные со стратегией, относятся к области смутных представлений без четких ориентиров, то он, скорее всего, будет отклоняться от заданной темы и соответственно давать неадекватные ответы. Поэтому при подготовке к интервью необходимо заранее и как можно более строго сформулировать цели и подготовить основные вопросы для обсуждения. Лучше дать собеседнику возможность предварительно ознакомиться с ними, чтобы он пришел на интервью хорошо подготовленным, с подобранной по конкретным темам информацией, которая существенно облегчит процесс и сделает его максимально эффективным. В противном случае вам придется тратить время на разъяснение специальной или достаточно специфической терминологии, и вы не получите той информации, ради которой проводите интервью. Ибо в данном слу- чае собираемая информация в основном связана с конкретными оценками, которые дает компетентный собеседник.

Желательно начинать интервью с вопросов общего характера, чтобы респондент и интервьюер могли подстроиться друг к другу и ощутить себя достаточно комфортно. Прежде всего следует ознакомить собеседника с целью интервью и, если это необходимо, дать ему общее представление о структуре задаваемых вопросов. Только после этого можно приступить к делу. Иногда по ходу интервью возникает необходимость в точных данных. Поэтому, если заранее составлены определенные графики, схемы или таблицы, работать с респондентом гораздо легче, ибо можно придерживаться четкой структуры, а не блуждать в потемках.

Завершая интервью, у собеседника надо выяснить, какие темы, по его мнению, не прозвучали, какие важные проблемы не получи- ли должного освещения. В самом конце, при подведении итогов, обязательно в сжатом виде пересказать все основные тезисы полу- ченной от респондента информации. Это делается для того, чтобы окончательно удостовериться, правильно ли его поняли, в силу самой природы языковой коммуникации, а также специфики речевой и мыслительной деятельности всегда существует возможность искажения изначального смысла высказывания при его передаче собеседнику. Кроме того, искажения могут возникнуть в процессе переформулирования тех или иных деталей, которые сообщил собеседник. Поскольку при разработке стратегии искажения недопустимы,

45

Стратегический анализ

по ходу интервью следует проявлять максимальное внимание не только к тому, что говорит респондент, но и к тому, как он говорит.

ÃРУППОВЫЕ ВСТРЕ÷È È «МОЗГОВЫЕ ШТУРМЫ». Практика свидетельст-

вует о малой эффективности сбора информации в том случае, если интервью принимает характер работы с группой. Максимально допустимое количество респондентов — два человека. Если их будет больше, то в процессе проведения интервью большая часть присутствующих обречена на молчание. Поэтому необходимо стремиться к тому, чтобы интервью носило строго индивидуальный характер.

Отказ от группового интервью при сборе информации отнюдь не означает, что работа с группой столь же малоэффективна и при создании стратегии. Напротив, для поиска и практического внедрения тех или иных подходов к формулируемой стратегии, а также для решения возникающих стратегических проблем работа в небольших группах (4—5 человек) обычно бывает чрезвычайно эффективной и дает хорошие результаты.

В настоящее время метод «мозгового штурма» является одним из самых эффективных и широко применяемых методов, которые используют при разработке стратегии. Однако и здесь важно помнить следующее: в ходе данного процесса приходится ставить так много вопросов, что далеко не всегда разумно (да и возможно) решать их в группе, ибо это займет массу времени. Поэтому при создании стратегии очень важно найти и установить динамическое равновесие между индивидуальной работой (анкетирование и проведение интервью) и групповой («мозговые штурмы»).

ÀНКЕТИРОВАНИЕ. Осуществляя проект, цель которого — создание стратегии, компания встает перед необходимостью провести сбор информации, к которому придется подключить довольно большое количество сотрудников. Однако сбор и последующая обработка информации, полученной с помощью интервью, отнимают слишком много времени. Если на интервью обычно отводится не более полутора часов, то его обработка занимает примерно в четыре раза больше времени. Поэтому широкое распространение получил метод анкетирования, ибо с его помощью можно основательно и всесторонне подготовиться к встрече и сэкономить время на его обработку. Анкета — это составленный и особым образом подобранный перечень вопросов, подлежащих ответу (например: оцените сильные и слабые стороны вашей компании, охарактеризуйте основные группы покупателей, назовите важнейшие направления деятельности компании). Существуют специальные анкеты для разработки стратегии, которые включают в себя много разделов и пунктов.

46

Раздел I. Основы организации стратегического анализа

При составлении анкет очень важно включать в них только те позиции, которые имеют непосредственное отношение к данной компании. Нередко анкеты содержат с виду одни и те же вопросы, однако их назначение состоит в том, чтобы осветить совершенно разные предметные области, которые можно классифицировать по определенному признаку или функции (различные виды продукции, группы клиентов, производство и пр.). Ибо стратегия компании может существенным образом меняться в зависимости от ориентации на разные группы потребителей. Так, если в деятельности компании существует два основных направления — розничные продажи и продажи через дилерскую сеть, то нет ничего необычного в том, что критерии и стратегические цели для этих двух направлений будут отличаться самым радикальным образом.

Анкета позволяет собрать информацию, исходя из которой (после соответствующей обработки) можно довольно адекватно представить и оценить средний уровень понимания сотрудниками стратегии. Крайне редко можно встретить компанию, персонал которой обладает строгим, ясным и однозначным пониманием применяемой руководством стратегии. Обычно сотрудники (причем не только рядовые служащие, но даже руководители среднего и высшего звена) имеют о ней смутное представление, в силу чего зачастую дают неадекватные ответы на вопросы анкеты.

При использовании метода анкетирования обычно поступают следующим образом. Примерно десять ведущих сотрудников компании заполняют анкеты, затем полученные результаты сводят воедино и анализируют двумя способами. Во-первых, отслеживают и выделяют повторяющиеся ответы по признаку частотности и смысловой идентичности. Значительное число таких ответов свидетельствует о том, что одна и та же проблема волнует большую часть сотрудников компании. Во-вторых, ищут и анализируют противоре- чивые и взаимоисключающие ответы. Значительное число таких ответов свидетельствует о том, что у компании нет четкой и однозначной стратегии для того или иного направления ее деятельности, в силу чего менеджеры в стратегически важных ситуациях вынуждены (а зачастую и привыкли) поступать по своему усмотрению.

Метод анкетирования имеет много достоинств. Его единственное неудобство связано с тем, что анкеты, как и интервью, отнимают время. (Заполнение стратегической анкеты трудоемко и иногда может занять несколько часов, на что обычно болезненно реагируют руководители высшего звена компании.) Однако с этим неудобством можно справиться. Если анкеты помогают сэкономить время

47

ГЛАВА 2

ÌЕТОДЫ СТРАТЕГИ÷ЕСКОГО АНАЛИЗА

Ì

2.1. SWOT-АНАЛИЗ

Любая работа над стратегией начинается со всестороннего изуче- ния рыночной ситуации, в которой действует компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора может послужить SWOT-ана- лиз. Этот метод анализа получил свое название от английских терминов Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Такой анализ проводится путем сравнения главных показателей деятельности данной фирмы с конкурентами, присутствующими на этом же целевом рынке. Процедуру сравнения аналогичных основополагающих показателей у конкурирующих между собой фирм на Западе принято именовать термином бенчмаркинг (benchmarking). Сопоставление основных показателей экономической эффективности дает возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса. Это позволяет найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и рассчитать преимущества от возможного слияния с другими фирмами.

При этом важно понимать следующее:

сильные (S) и слабые (W) стороны — это те составные части деятельности компании, которые она может контролировать;

возможности (Î) и угрозы (Ò) — это те факторы, которые находятся вне контроля компании и могут повлиять на процесс ее развития.

49

Стратегический анализ

Таким образом, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, они делают вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном счете определяют распределение ресурсов.

SWOT-анализ является промежуточным звеном между формулированием миссии компании и определением конкретных стратегических целей и задач. Конкретизация целей и задач невозможна без получения ясной оценки потенциала предприятия и ситуации на рынке. Методология SWOT-анализа предполагает оценку сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к показателям стратегически важных конкурентов.

SWOT-анализ призван обнаружить, определить и отобрать основные приоритеты, проблемы и возможности, исходящие из внешней среды, в пределах которой функционирует компания, а также непосредственно связанные с развитием компании и ее внутренней жизнью. Для проведения SWOT-анализа формируется специальная таблица размерностью два столбца на две клетки. В нее записывают преимущества компании, которые она должна развивать и использовать на рынке, и ее слабые стороны, которые следует ликвидировать либо превратить в преимущества. В нижней строке таблицы указывают шансы, предоставляемые рынком, а также возможности, а порой и угрозы, которые связаны с изменением положения текущих дел на рынке.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и увидеть ясную картину «поля боя». При этом анализ можно осуществлять как для организации в целом, так и для отдельных подразделений, товарной линии или конкретного продукта, т.е. для любых областей, например, для услуг или для сравнения с конкурентами.

Рассмотрим отдельные элементы SWOT-анализа.

ÑИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ. При разработке стратегии компании сильные стороны имеют приоритетное значение в достижении конкурентных преимуществ. Они дают шанс использовать благоприятные рыночные обстоятельства, помогают добиться лидерства в рыночной конкуренции. К сильным сторонам компании можно отнести:

адекватные финансовые источники;

высокую компетентность и квалификацию персонала;

50