6.1 Группа по совершенствованию деятельности подразделения

Такая группа создается в подразделении и состоит из 3-5 его работников. Её основная задача заключается в определении направлений и выработке средств, с помощью которых все сотрудники могут способствовать повышению качественного уровня и эффективности работы данного подразделения. Руководитель подразделения, как правило, является председателем группы, но со временем им может стать подготовленный и способный работник, не относящийся к административному персоналу.

Основным преимуществом такой группы является эффективность её работы, поскольку она состоит из работников, хорошо знающих предмет своей деятельности, повседневно сталкивающихся с проблемами, для решения которых она предназначена. Главным недостатком группы по совершенствованию деятельности подразделения является то, что проведение заседаний требует приостановки деятельности части или всего подразделения. Однако большинство подразделений, как правило, быстро приспосабливается к данной системе, и уже через два-три месяца производительность труда начинает превышать прежние уровни.

6.2 Кружок качества

Кружок качества– это группа работников достаточно большого подразделения (цеха, отдела) численностью от 3 до 12 человек, которые добровольно встречаются на регулярной основе для решения проблем, связанных с условиями их работы. В большинстве случаев начальник подразделения не является руководителем кружка. Кружки качества работают над проблемами, которые непосредственно сказываются на результатах деятельности работников. Кружок формируется с одобрения руководства для решения конкретной проблемы, выявленной работниками организации. Кружок качества может работать на постоянной основе или распускаться после окончательного решения проблемы.

Члены кружка уполномочены определить проблему, требующую решения, выбрать своего председателя, составить график проведения заседаний и получить разрешение руководства на выполнение работы. Они занимаются сбором необходимых данных, анализом проблемы, оценкой вариантов решений, дают руководству рекомендации по решению проблемы и внедряют их с одобрения руководства, если это входит в сферу их компетенции.

К примеру, в Японии движение по организации кружков качества было движением снизу вверх. Оно началось с мастеров и рядовых работников, а не с руководства высшего звена. Это означало медленный рост, но полную поддержку со стороны работников, что явилось одной из причин успеха этого движения.

Преимуществами кружков качества являются:

• членами кружка становятся только те работники, которые сами хотят заниматься этой деятельностью; в результате этого их не нужно дополнительно стимулировать;

• обучение расширяет кругозор отдельных членов кружка;

• работники рассматривают проблемы, в решении которых они лично заинтересованы;

• члены кружка заинтересованы в проведении своих решений в жизнь;

• программа деятельности кружка помогает преодолеть сопротивления реформам в области повышения качества.

К недостатку кружков качества можно отнести то обстоятельство, что в решении проблем участвуют не все работники подразделения, поэтому они могут с недоверием относиться к его предложениям.