- •Введение
- •Глава 1. Теоретический анализ проблемы
- •1.1 Социально-экономические условия определяющие развитие профессиональных образовательных учреждений
- •1.2. Задачи управления развитием профессиональных учебных заведений
- •1.3. Особенности управления развитием профессионального образовательного учреждения
- •1.4. Особенности управления педагогическим коллективом в процессе развития профессионального образовательного учреждения
- •1.5. Стили проведения изменений
- •1.6. Организационная структура развивающегося образовательного учреждения
- •Типы организационных структур профессиональных учреждений образования
- •1.7. Профессиональное развитие педагога
- •1.8. Разработка комплекса методов управления развитием педагогической деятельности
- •1.9. Психологические основы технологии управления развитием профессиональной деятельности педагога
- •Комплекс методов управления развитием педагогической деятельности
- •Глава 2. Концептуальные основы и модель управления развитием учреждения профессионального образования в современных социально-экономических условиях
- •2.1. Концептуальные основы развития
- •2.2. Концептуальная модель управления развитием упо в современных социально-экономических условиях
- •2.3. Участие работодателя в процессе развития профессионального образовательного учреждения
- •2.4. Управление кадрами в процессе развития профессионального образовательного учреждения
- •2.5. Концепция государственно-общественного управления
- •Механизмы воздействия на внутреннюю среду с целью ее развития
- •2.3 Направления деятельности по внедрению управленческих механизмов, способствующих развитию образовательного учреждения в период его реорганизации
- •Заключение
- •Список литературы
1.5. Стили проведения изменений
Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.
При решении конфликтов, которые могут возникнуть во время проведения изменения, руководители могут использовать различные стили руководства.
С128.
Конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного.
Стиль самоустранения проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации.
Стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется.
Стиль приспособления, выражается в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременно слабом настаивании на принятии выработанных им решений.
Стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.
Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало. Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышения уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению более широкого спектра положительных результатов изменения.
Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. С129.
Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое. С 130.