8. Возможности карьерного роста.

Молодые перспективные сотрудники наряду или даже вместо высокой оплаты труда нередко в большей мере ценят возможность реализации своих потенциальных способностей. Поэтому специалисты кадровой службы при приеме на должность с учетом оценки уровня способностей кандидатов и их карьерных ожиданий ориентируют таких личностей о возможности накопления профессиональных знаний и навыков с последующим продвижением.

В целях самореализации или самоутверждения молодых перспективных сотрудников в организации необходимо создавать понятную и обоснованную систему должностного продвижения, возможность карьерного роста сотрудников после накопления знаний и достаточного практического опыта работы. В этих целях может применяться помощь руководства в получении высшего образования перспективным сотрудникам с оплатой образовательных услуг организацией на условиях ученического договора.

Профессиональный и должностной рост является важнейшим мотивом в деятельности большинства работников. Он обеспечивает необходимую уверенность работнику, создает чувство перспективы. В этом проявляется устойчивость организационной культуры, когда руководство не боится напрасно потратить финансовые средства, а выгодно вкладывает их в выращивание собственных руководящих кадров и стабильность трудового коллектива.

9. Реакция на результаты анализа текучести кадров.

Руководству организации не всегда удается предупредить повышенную текучесть кадров, поэтому так важно по результатам регулярно проводимого анализа своевременно выявить и принять эффективные меры по устранению ее причин. В первую очередь обращается внимание на проблемные подразделения и личность их руководителей, на определенные категории работников, которые чаще всего в зоне риска.

К ним относятся, прежде всего, молодые работники, потребности которых существенно превышают возможности организации. С каждым из них проводится индивидуальная работа в зависимости от уровня потенциала и значимости личности для организации в будущем. Проблемными являются также лица в период прохождения процедуры адаптации в трудовом коллективе.

Введение в должность даже самого опытного и идеально подходящего нового работника затруднено без налаженной системы адаптации, которая может быть как детально разработанная процедура для определенной должности, так и стандартные правила ввода в любую должность, закрепленные во внутренних документах компании. Особенно нужна система адаптации для новых сотрудников, которые еще не имеют опыта работы или не работали ранее на аналогичной должности.

Глава 24. Управление конфликтами и стрессами

24.1. Процесс развития конфликтных действий

Управление трудовым коллективом представляет собой сложный, многогранный и противоречивый процесс, связанный с воздействием руководителя на группы людей и отдельных исполнителей в целях достижения перспективных организационных целей и последовательного решения стоящих текущих производственных задач. Сочетание усилий по решению текущих задач с перспективой противоречиво, нередко вызывает различные взгляды и эмоции, требует проявления искусства от руководителя при выборе рационального варианта использования материально-технических, человеческих и финансовых ресурсов⁷⁴.

Источниками противоречий в трудовом коллективе могут стать самые различные ситуации, вызывающие стрессы или активные конфликтные действия.

Во-первых, предметом разногласий и споров может стать выбор приоритетов в деятельности трудового коллектива. Выбор зависит от характера стоящих производственных задач, состава и квалификации работников, личности руководителя и его взаимоотношений с вышестоящим руководством и подчиненными. Двойственность положения руководителя состоит в том, что с одной стороны высшее руководство требует конечные результаты, нередко не считаясь с затраченными усилиями людей. С другой стороны, руководитель непосредственно ощущает нужды своих подчиненных и даже испытывает некоторое их психологическое давление при длительной и необоснованно высокой напряженности труда.

В-третьих, коллективный труд практически всегда связан с распределением различных задач между группами работников или отдельных исполнителей. Руководитель располагает возможностью подбора исполнителей с необходимыми для этого качествами, что также может стать предметом разногласий в виду различной степени сложности и престижности работ.

Следовательно, в самом положении руководителя трудового коллектива имеет место определенная противоречивость и необходимость поиска компромисса между своевременным выполнением поставленных задач, сохранением перспективы развития и вниманием к людям с учетом субъективной оценки их способностей.

Наличие определенных разногласий в трудовом коллективе как сложном социальном организме приводит к частым, противоречиям, стрессам и конфликтам. Конфликт по определению – это отсутствие согласия и осознанное противодействие отдельных личностей или групп работников в трудовом коллективе.

Отдельные специалисты утверждают, что в трудовом коллективе конфликты не только неизбежны, но даже полезны. С такой позицией трудно согласиться, так как просьба привести пример полезного конфликта в любом здравомыслящем человеке обычно вызывает замешательство. Да и медицинская статистика утверждает, что более половины причин современной смертности людей – это сердечно сосудистые заболевания, которые напрямую являются последствиями конфликтов и стрессов.

Доказательством нежелательности конфликтов в трудовом коллективе может также служит самый негативный тип руководителей, которые намеренно применяют тактику управления «разделяй и властвуй», разделяя трудовой коллектив на группировки и стравливая их между собой.

Неоправданными следует признать конфликты и для здоровья самого руководителя в виду возможности сплочения трудового коллектива или его актива против авторитарного стиля и возможности коллективно довести «любимого» руководителя до закономерного инфаркта.

Нежелательность конфликтов и стрессов в трудовом коллективе не вызывает сомнений, несмотря на противоречивость технологии управления, связанной с необходимостью «внимания к работе» и «внимания к людям». В то же время реальная жизнь создает множество условий для отсутствия согласия в трудовом коллективе. Появляется необходимость в новой парадигме управления конфликтами и стрессами в организации, основой которой может стать представление конфликта как объективного процесса, состоящего из четырех последовательных стадий (Рис. 24.1), острота противоречий и конфликтных действий в которых постепенно нарастает.

		Конфликт
Конфликтная ситуация (противоречие).	Открытое противостояние сторон.		Инцидент (активная стадия конфликта).		Послеконфликтная ситуация в трудо-вом коллективе.

Сущность противоречий и конфликтных действий

Внутренняя неудов-летворенность, мнения, позиции, варианты.

Распространение конфликтных действий на весь коллектив.

Выход конфликтных действий за пределы трудового коллектива.

Извлечение уроков или фактический распад трудового коллектива.

Характер конфликтных действий

Конструктивные – предложения руководству; деструктивные – претензии, оскорб-ления, жалобы.

Подключение сторонников и сочувствующих, разделение коллектива на группировки.

Привлечение внимания общест-венности, угрозы, ультиматумы, демонстрация силы, остановка работы.

Взаимные уступки, административные меры, ликвидация подразделений, возмещение нанесенного ущерба.

Ожидаемые результаты

Своевременная реак-ция руководства, устранение причин.

Потеря интереса к работе, переход на личности.

Протестные действия, нестабильность.

Накопление опыта, налаживание новых взаимоотношений.

Рис. 24.1. Процесс развития конфликта

Каждая стадия развития конфликта имеет свою природную сущность и особенности конфликтных действий, требует соответствующей реакции руководства и сторон конфликта.

а) Конфликтная ситуация - это последствия внутренней неудовлетворенности одного сотрудника, группы работников или всего трудового коллектива, чаще всего, эффективностью работы или состоянием социально-трудовых отношений. На основе неудовлетворенности появляются особые мнения, определяются принципиальные позиции или генерируются различные варианты действий.

Конфликтные ситуаций в трудовом коллективе могут носить объективный или субъективный характер, порождать конструктивные или деструктивные последствия. Объективные конфликтные ситуации обусловлены определенными обстоятельствами и оцениваются как сложившиеся условия деятельности. Субъективные конфликтные ситуации зависят от различия характеров и отношения к делу отдельных личностей.

Конструктивные последствия конфликтных ситуаций сводятся к открытому выражению особого мнения или сформировавшейся обоснованной позиции и обычно завершаются генерированием оригинальных предложений руководителю для выбора им рационального (оптимального) решения.

Примерами конструктивных последствий конфликтных ситуаций могут служить сравнительная оценка старых и новых технологий, позиции по сопоставлению цены и качества продукции и услуг, предложения по расширению ассортимента продукции, освоению новых видов деятельности или рациональному использованию ресурсов.

Деструктивные последствия конфликтных ситуаций сводятся к недовольству или оскорблениям из-за негативных межличностных отношений, жалобам на жесткий или попустительский стиль руководства, открытому сопротивлению любым инновациям. При этом обычно никаких предложений по созданию комфортных условий, рациональному режиму труда и отдыха, более справедливому распределением работ и вознаграждения за труд не поступает.

Руководство в любом случае должно своевременно реагировать на конфликтные ситуации и их последствия, так как они обычно приводят к массовым стрессам и деструктивному характеру взаимоотношений, которые порождают противостояние в трудовом коллективе.

б) Открытое противостояние сторон – это негативная стадия конфликтного процесса в виде распространения конфликтных действий на весь трудовой коллектив с формированием противоборствующих сторон, подключением сторонников, сочувствующих и противников при активной деятельности подстрекателей, имеющих, как правило, свои корыстные интересы. В конечном счете, трудовой коллектив может расколоться на противоборствующие группировки.

При отсутствии реакции руководства на конфликтную ситуацию или некомпетентном его вмешательстве в противостояние негативные результаты конфликта начинают нарастать как снежный ком. Из-за противостояния резко снижается интерес к работе и производительность труда, к конфликту постепенно подключаются все члены трудового коллектива, происходит переход от полезной работы к поиску виновных. Не исключается интенсивный переход конфликтных действий на личности, сбор компрометирующих материалов, межличностные разборки и аппеляция к общественному мнению, могут организовываться протестные действия.

Действительно, что «далеко не в каждом споре рождается истина» и руководству требуется немало усилий, чтобы на этой стадии вернуть ситуацию к деловому обсуждению различных позиций сторон, так как постепенно накопились недоверие и подозрения личностей друг к другу.

в) Инцидент – самая неконструктивная часть конфликтного процесса с выходом активных конфликтных действий за пределы трудового коллективам и привлечением внимания общественности к различным позициям сторон угрозами, предъявлением ультимативных требований и демонстрацией силы.

Негативные последствия активной стадии конфликта проявляется в сознательном нанесении сторонам морального или физического вреда, отказе от выполнения договорных отношений, применении силовых акций протеста, включая митинги, забастовки, захват административных и производственных зданий, перекрытие транспортных коммуникаций.

Результатами инцидента могут стать общественная нестабильность, повышенная текучесть квалифицированных кадров и остановка работы, причинение существенного материального и морального ущерба в ходе погромов, действия силовых структур, судебные иски. Нарастает опасность социального взрыва.

г) Послеконфликтная ситуация – состояние трудового коллектива после неоправданных потрясений, которые послужили жестоким уроком руководству и всем работникам или привели к фактическому распаду социально-трудовых отношений.

Возможны некоторые полезные последствия в виде осознания сторонами конфликта бесполезности процесса противостояния и необходимости взаимных уступок, отказа от завышенных требований и налаживания новых деловых взаимоотношений, накопления опыта предупреждения конфликтов и стрессов. Не исключаются некоторые, чаще всего, запоздалые административные меры по высвобождению из трудового коллектива конфликтных личностей или смены недостаточно компетентного руководства, ответственности должностных лиц за причиненный ущерб.

В подавляющем большинстве наступают системные негативные последствия в виде неплатежеспособности (банкротства) и ликвидации подразделений или всей организации, административное или уголовное преследование подстрекателей и зачинщиков беспорядков, длительное возмещение причиненного экономического и морального ущерба.