Глава 15. Развитие кадровых ресурсов организации

15.1. Система непрерывного развития кадров

Базовые профессиональные знания, умения и навыки приобретаются через государственную систему образования, включая общеобразовательную школу, средние профессиональные и высшие образовательные учреждения с постепенным наращиванием практического опыта работы по полученной специальности. Вместе с тем полученные теоретические знания и практические навыки в условиях высоких темпов научно-технического прогресса устаревают чрезвычайно быстро в связи с радикальными социально-экономическими реформами и технико-технологическим развитием производства.

Считается, что полученные теоретические знания и практические навыки без регулярного их пополнения или периодического обновления быстро устаревают. В частности ежегодно их эффективность снижается примерно на 20 %. Поэтому один раз в пять лет руководители и специалисты в ведущих отраслях должны проходить специальную переподготовку в государственных или коммерческих учебных центрах или же организация может организовать собственную, так называемую систему непрерывного развития кадров.

Цель системы непрерывного развития – предоставление каждому работнику возможности реализации личностного потенциала и деловой карьеры в соответствии с природными и приобретенными качествами, а также получения высокой квалификации и общественного признания совместными усилиями государства, руководства организации и каждой заинтересованной личности⁵¹.

Наибольшее распространение такая система получила в ведущих японских фирмах, однако ее основные элементы постепенно начинают распространяться в компаниях других развитых стран мира. Руководство японских фирм считает, что выгоднее привлекать молодых перспективных молодых работников, пока они не испорчены негативным опытом работы в других компаниях, и развивать их задатки, выращивая из них специалистов высокой квалификации и максимально преданных корпоративным интересам руководителей.

Поэтому начальным элементом системы непрерывного развития кадров (Рис. 15.1) выбрано первичное обучение. При этом с учетом особенностей корпоративной культуры, присущей каждой крупной фирме, первичному обучению подлежат не только работники на простых рабочих местах, которые могут еще не иметь профессии, но и специалисты, уже получившие профессиональное образование, особенно при отсутствии опыта практической работы по специальности или при резком обновлении производственных технологий. Одновременно с получением простой профессии целью первичного обучения является воспитание молодых работников путем привития особенностей культуры фирмы и освоение ими корпоративных ценностей.

Особое значение первичного обучения и сложность процесса воспитания молодых работников обусловили применение повышенной продолжительности испытательного срока до одного года, в течение которого в постоянный состав японской фирмы отбираются только кандидаты, в полной мере соответствующие ее требованиям. Остальные кандидаты могут получить лишь статус временных работников, что позволяет сформировать высокий кадровый потенциал и достигать преданности работников интересам фирмы.

В основе создания такой системы находится также правило ««каждый руководитель учит своих подчиненных», что предопределяет наличие второго элемента в виде обучения на рабочем месте. Основной целью обучения на рабочем месте является обобщение и передача передового опыта работы, приобретение и развитие организаторских способностей.

Предусматривается обучение в рабочее и нерабочее время с подведением положительных итогов работы и анализом типовых ошибок, особое внимание уделяется приобретению лидерских качеств и организаторских способностей, необходимых в будущем для руководящего состава и квалифицированных специалистов.

Приближение системы непрерывного развития кадров непосредственно к рабочим местам способствует расширению масштабов применения рационализации и изобретательства, а также внедрению рационализаторских предложений в практическую деятельность фирм. Известно, что крупные японские фирмы внедряют до 85 % рационализаторских предложений работников, стимулируя их инновационные наклонности доплатами за полученные результаты и проявленную активность.

Система непрерывного развития

Элементы системы

Первичное обучение

Обучение на рабочем месте

Повышение квалификации

Подготовка резерва кадров

Цели элементов

Получение простой профессии, привитие культуры фирмы и освоение корпоративных ценностей.

Обобщение и передача передового опыта работы, приобретение организаторских способностей.

Периодическое обновление знаний и навыков, освоение смежных профессий, и новых технологий производства.

Тщательный отбор кандидатов на продвижение и подготовка их к руководящей должности.

Содержание процессов

Ученичество как освоение профессии. Групповое ученичество. Наставничество как приобретение опыта. Допуск к самостоятельной работе.

Наращивание профессионализма. Рационализация и изобретательство. Руководство рабочими группами. Тренинги руководителей и специалистов.

Обучение на курсах (3, 6 и 10 месяцев). Обучение по заочной или очно-заочной форме. Участие в семинарах и конференциях. Непрерывное самообразование.

Подготовка руководителей. Планирование и реализация карьеры. Перемещения руководителей. Стажировки, работа преемником (дублером).

Рис. 15.1. Структура системы непрерывного развития кадров

Специфической формой обучения и передачи передового опыта в крупных японских фирмах является участие работников в работе кружков качества после рабочего дня, когда проводится анализ результатов работы и ведется поиск потенциальных резервов повышения эффективности производства.

Высокие темпы обновления производственных технологий обусловили необходимость повышения квалификации и переподготовки кадровых ресурсов. Основная цель этого элемента - периодическое обновление теоретических знаний по полученной специальности или освоение смежных профессий, приобретение передовых навыков руководства подчиненными.

Специфика японской практики повышения квалификации заключается в создании корпоративной сети образовательных учреждений и учебных центров, которые в большей степени учитывают специфику деятельности и организационную культуру крупных японских корпораций по сравнению с использованием услуг аналогичных общеотраслевых образовательных центров.

В целом повышение квалификации как элемент системы непрерывного развития кадров направлено на периодическое обновление теоретических знаний и ознакомление с особенностями применения современных производственных технологий. При существенном обновлении производственных технологий в учебных центрах осуществляется массовая переподготовка специалистов новым профессиям с освоением нового технологического оборудования.

Кроме того, в целях повышения квалификации без отрыва от производства возможно получение второй, чаще всего, смежной профессии, что необходимо для расширения диапазона профессионального карьерного роста специалиста или подготовки его к занятию административных должностей по руководству многопрофильными трудовыми коллективами. В этих целях используются услуги не только корпоративных учебных центров, но и сторонних специализированных образовательных учреждений.

Система непрерывного развития вполне логично завершается подготовкой руководящих кадров в своей корпоративной среде, так как крупные японские фирмы ориентированы преимущественно на применение долгосрочного найма работников. Японские власти официально приняли после второй мировой войны особую государственную кадровую политику в виде долгосрочного (пожизненного) найма, хотя ее применение носит выборочный характер.

В частности из десяти новых молодых сотрудников после годового испытательного срока нередко только один – два из них как наиболее способные и преданные интересам фирмы остаются в качестве претедентов на основной ее состав. Остальные из-за более низких потенциальных способностей могут получить лишь статус временной рабочей силы фирмы. В результате такого тщательного отбора 25 – 30 % сотрудников фирмы составляют ее «ядро», из которого в процессе непрерывного развития и формируется руководящий состав и ключевые специалисты.

Потенциальные возможности даже наиболее способных сотрудников без помощи руководства или опытных специалистов раскрываются медленно и не в полной мере. Поэтому в японских фирмах принято способную молодежь еще на этапе найма ориентировать о перспективах кадрового роста и как можно быстрее включать в команды для выполнения сложных инновационных работ под руководством опытных наставников.

Результаты развития задатков перспективных сотрудников познаются в процессе контроля качества их самостоятельной работы в занимаемой должности с постепенным усложнением решаемых производственных задач. Кроме того оцениваются их организаторские навыки при руководстве формальными или неформальными группами. На основании оценки результатов развития руководство и специалисты кадровой службы оказывают помощь перспективным сотрудникам в планировании и реализации их деловой карьеры, формируют резерв кадров внутри организации. Основная цель подготовки кадрового резерва - тщательный отбор кандидатов на продвижение и их подготовка к руководящей должности.

Особенностью системы управления в крупных японских фирмах является их достаточно плоская структура, содержащая лишь 4 – 5 уровней иерархии, в то время как в западных компаниях может насчитываться 6 – 8 уровней, а в российских - до 13 уровней управления. Значимость каждого уровня управления в Японии настолько высока, что перед очередным продвижением кандидат на эту должность проходит плановую ротацию по горизонтали в целях накопления опыта руководства и детальной проверки деловых и морально-психологических качеств.

Таким образом, непрерывность системы развития кадров организации достигается охватом всего трудового пути способного работника и должна включать следующие основные составляющие:

обеспечение регулярного воспроизводства квалифицированных молодых кадровых ресурсов с одновременным омоложением состава трудового коллектива путем первичного обучения работников силами и средствами государства и организации, испытывающей дефицит в специалистах определенных профессий;

тщательный отбор кандидатов в организацию и формирование основного состава (ядра) из наиболее перспективных сотрудников, наиболее полно отвечающих ее требованиям, а также создание банка информации о временной рабочей силе для выполнения срочных непредвиденных заказов;

ориентацию о перспективах будущего кадрового роста каждого работника еще на этапе найма, что способствует целенаправленному его развитию за счет собственных усилий под контролем и содействием непосредственного руководителя;

включение в команду молодых инициативных специалистов под руководством опытных наставников и поручение им самостоятельной работы под щадящим контролем с постепенным расширением масштабов и усложнением объема работ;

непрерывное обучение работников на каждом рабочем месте в интересах обобщения и распространения передового опыта, освоения новых технологий, развития организаторских способностей, а также привития навыков руководства формальными и неформальными группами;

организацию периодического обучения и повышения квалификации руководителей и специалистов, а при резких изменениях производственных технологий и переподготовку кадровых ресурсов для работы на новом технологическом оборудовании;

оказание помощи в планировании и реализации деловой карьеры наиболее перспективных сотрудников организации, а при необходимости плановую ротацию кадров по горизонтали перед продвижением для накопления опыта, а также детальной проверки деловых и морально-психологических качеств в целях подготовки достаточного резерва квалифицированных руководящих кадров.