6. Феномен лидерства. Данный феномен проявляется в следующих ситуациях:

а) в коллективе возникло иллюзорно гипертрофированное доверие к лидеру («Никто другой не владеет ситуацией лучше, чем наш лидер, поэтому ему следует доверяться в выработке решений»). Данный феномен усиливается при проявлении более общего феномена — «эффекта ореола»;

б) эффект «избегания лидерства». В сложных условиях лидер стремится переложить свои лидерские функции по выработке решений на других членов группы. Используя свои властные полномочия, руководитель, ссылаясь на другие «неотложные» дела и обстоятельства, перепоручает решение важных проблем своим подчиненным;

Бмельянов Е., Поварницина С. Когда в фирме одни «организаторы»... // Адьтер Эго. - 1985. - № 3. - С. 26.

в) эффект ложного согласия. Данный эффект возникает при некомпетентности отдельных членов группы, слабости их личной позиции. Конструктивно субъект не включается в групповую дискуссию, а лишь демонстративно подчеркивает свое согласие с лидером или с большинством;

г) эффект демонстративного несогласия. По своему характеру данный эффект противоположен предыдущему. Проявляется в стремлении отдельных членов группы «выделиться», подчеркнуть свою роль и ложную «независимость» суждений без должного основания для этого и профессиональной компетентности.

Конформность и внушение (внушаемость) оказывают определенное влияние на выработку управленческих решений. Конформность представляет собой податливость человека к реальному или воображаемому давлению группы, проявляющаяся в изменении его поведения и установок в противовес первоначально неразделяемых им позиций большинства. Из рассмотренных нами эффектов (феноменов) ближе всего к позиции конформности подходит эффект ложного согласия (феномен лидерства).

Внушение — это воздействие на поведение и психику человека, предполагающее некритичное восприятие им особенностей информации. Общаясь, люди постоянно взаимодействуют друг с другом, внушая или навязывая друг другу свое мнение, оценки, настроения. Из приведенных выше феноменов управленческих решений в наибольшей степени здесь подходят эффекты деформированного мышления индивидов, вырабатывающих коллективное решение, и эффект иллюзорно гипертрофированного доверия лидеру.

3.3.4.3. Индивидуальные различия управленческих решений

Процесс разработки и принятия управленческих решений во многом зависит от индивидуально-психологических особенностей руководителя, его темперамента, склада характера, типа личности. Однако отправным моментом для определения индивидуальных различий в управленческой деятельности служит типология личности К. Юнга, выделяющая два основных типа: экстравертов и интровертов.

Интроверты строят свое поведение исходя из собственных идей, норм и убеждений. Интровертам свойственна повышенная, порой не имеющая оснований тревожность по поводу даже малейших житейских проблем, своего здорового «Я». Им свойственна высокая чувствительность и повышенная чуткость к опасности.

Экстраверты, напротив, больше ориентированы на внешний мир, в своей деятельности исходят из его норм и правил поведения. Экстравертам свойственны общительность, энергичность, гибкость поведения, умение найти свое место в обществе и приспособиться к его требованиям. Предметы и явления, объекты внешнего мира интересуют их больше, чем собственный внутренний мир. Как правило, экстраверты хорошо строят свои отношения с большим кругом людей, считаются с их мнениями и интересами. Однако в узком кругу близких людей они открываются другой стороной своей личности — интровертной. Здесь они могут быть деспотичными, нетерпеливыми, не учитывают мнения и интересы других людей, стараются настоять на своем.

Для руководителя любого звена управления и для менеджера в социальной сфере важно знать, к какому типу личности он принадлежит. Ведь от этого во многом зависит индивидуальный стиль деятельности руководителя, индивидуальные различия в принятии управленческих решений.

Ниже представлена методика определения типов личности по К. Юнгу.

Типы личности по К. Юнгу

Инструкция. В представленных ниже утверждениях выразите свое отношение к позициям «а» и «б». Отметьте (подчеркните), с какой из этих позиций Вы более всего согласны. Если Вы считаете, что Вам присуще нечто среднее, то и тогда Вам все-таки следует склониться к одной из представленных альтернатив.

Опросник

1. Что Вы предпочитаете?

а) немногих близких друзей

б) большую товарищескую компанию

2. Какие книги Вы предпочитаете читать?

а) с занимательным сюжетом

б) с раскрытием переживаний другого

3. Что Вы скорее можете допустить в работе?

а) опоздание

б) ошибки

4. Если Вы совершаете дурной поступок, то:

а) остро переживаете

б) острых переживаний нет

5. Как Вы сходитесь с людьми?

а) быстро, легко

б) медленно, осторожно

6. Считаете ли Вы себя обидчивым?

а) да

б) нет

7. Склонны ли Вы смеяться от души?

а) да

б) нет

8. Считаете ли Вы себя:

а) молчаливым

б) разговорчивым

9. Откровенны ли Вы или скрытны?

а) откровенен

б) скрытен

10. Любите ли Вы анализировать свои переживания?

а) да

б) нет

11. Находясь в обществе, Вы предпочитаете:

а) говорить

б) слушать

12. Часто ли Вы бываете недовольны собой?

а) часто

б) редко

13. Любите ли Вы что-нибудь организовывать?

а) да

б) нет

14. Хотелось бы Вам вести интимный дневник?

а) да

б) нет

15. Быстро ли Вы переходите от решения к выполнению?

а) быстро

б) медленно

16. Легко ли меняется Ваше настроение?

а) легко

б) нет

17. Любите ли Вы убеждать других, навязывать свои взгляды?

а) да

б) нет

18. Ваши движения:

а) быстры

б) медленны

19. Вы беспокойтесь о возможных неприятностях?

а) часто

б) редко

20. В затруднительных случаях Вы:

а) спешите обратиться за помощью

б) сами решаете свои проблемы, за помощью не обращаетесь.

Анализ данных тестирования

1. Подсчитайте количество ответов, совпадающих с ключом к опроснику.

2. Для того чтобы определить место индивида по шкале «интроверсия — экстраверсия», необходимо количество ответов, совпадающих с ключом, умножить на 5.

3. Сумма баллов определит принадлежность индивида к тому или иному типу (интроверт, экстраверт, амбиверт):

—35 баллов – интроверсия

36—65 баллов — амбиверсия

66-100 баллов - экстраверсия

0 Интроверсия 35 Амбиверсия 65 Экстраверсия 100

I____________ I_______________ I________________ I

Ключ к опроснику

О Вашем месте по шкале «интроверсия — экстраверсия» свидетельствуют следующие варианты альтернатив, совпадающие с Вашими ответами на вопросы: 16, 2а, 36, 46, 5а, 6б, 7а, 8б, 9а, 10б, 11а, 12б, 13а, 14б, 15а, 16а, 17а, 18а, 19б, 20а.

Общая сумма Ваших ответов, совпадающих с обозначенными в ключе, умножается на 5 (см. п. 2 и 3, описанные выше).

Индивидуальный стиль деятельности вырабатывается и совершенствуется в процессе активного поиска приемов и способов действий с целью достижения наилучших результатов работы применительно к своему темпераменту, складу характера, типу личности (интроверт, экстраверт). Для руководителя, лидера важно знать свои индивидуально-психологические свойства, ведь на их основе формируется индивидуальный стиль деятельности, тип стилевых различий в выработке управленческих решений. Более подробно об определении индивидуально-психологических свойств личности, влияющих на индивидуальный стиль деятельности, изложено в книге «Психология социализации личности» (7).

В психологии менеджмента принято выделять пять типов стилевых различий при выработке управленческих решений (см., напр., [137]).

В зависимости от соотношений двух главных этапов процесса выработки решений: 1) формулировки гипотез и альтернатив (А); 2) анализа, коррекции и контроля (К) — выделяют следующие типы стилевых различий.

1. Инертные решения имеют формулу А << К, то есть второй этап доминирует над первым. Характеризуется неуверенным и осторожным поиском вариантов. Любые альтернативы подвергаются строгому контролю, уточнению. Процесс идет медленно и осторожно. Оценки сверхкритичны. Каждый шаг решения подвергается сомнению. Альтернативы и гипотезы слабо выражены. В значительной мере они некреативны и неоригинальны.

2. Осторожные решения имеют формулу А < К. Характеризуются тщательностью оценки альтернатив и гипотез, обилием подготовительных действий по сбору информации. Это своего рода смягченный вариант инертных решений.

3. Уравновешенные решения (А = К) характеризуются своеобразной гармонией основных типов составляющих процесса управленческих решений. Альтернативы и гипотезы здесь достаточно качественны, вариативны. Контроль альтернатив достаточно выражен. Данный вариант позволяет вырабатывать наиболее надежные решения.

4. Рискованные решения (А > К) характеризуются определенным доминированием фазы альтернатив и гипотез надфазой контроля и коррекции. Акцент при анализе альтернатив делается на их позитивных сторонах. Максимальный результат могут обеспечить решения, содержащие оправданный риск. Если такого риска нет, то результат может быть получен более надежно, но с меньшим уровнем достижений.

5. Импульсивные решения (А >> К). Альтернативы и гипотезы здесь доминируют над этапом их проверки, коррекции и контроля. Характерна излишняя категоричность

оценок и суждений. Решения здесь наиболее рискованны и наименее эффективны, что часто приводит к необратимым последствиям. Этот тип решений характерен для людей со слабой рефлексивностью, низким самоконтролем и высокой самооценкой.

Определенный интерес представляет классификация личностных профилей, разработанная А. И. Китовым (28). Личностные профили напрямую связаны с качественными характеристиками процесса принятия управленческих решений, отражают личностный подход руководителя к этому процессу. Выделено пять таких профилей:

1. Мотивационно-пассивный профиль характеризуется слабой профессиональной компетенцией руководителя, отсутствием долгосрочной программы, слабой заинтересованностью в достижении высоких результатов.

2. Профиль «имитация бурной деятельности» характеризуется формально высокой активностью, мало соотнесенной с реальными проблемами, возникающими в процессе руководства. Чрезмерный контроль, «понукание» подчиненных — характерная черта руководителя, обладающего данным профилем. Он ориентирован не на интересы группы, а на решения вышестоящей инстанции.

3. Профиль «общего руководства». Здесь руководитель ориентирован на дело. Однако эта ориентация весьма специфична. Она не подключается к организации исполнения решений, а лишь ограничивается формулировкой заданий, побуждением к исполнению, давлением на подчиненных и сильным контролем.

4. Фрустрационнный профиль характеризуется тем, что на первом этапе решений имеет место высокая интеллектуальная активность, искреннее стремление вникнуть в сущность дела, ее проблемы. Однако в сочетании с недостаточной компетентностью все это сталкивается с непреодолимыми трудностями. В итоге руководитель переходит в состояние фрустрации. И как следствие, может быть отказ от решения проблемы; перекладывание ее на исполнителей. Это в свою очередь зачастую приводит к напряженности вплоть до конфликтов по вертикали «руководитель — подчиненные». Данный профиль противопоказан для управленческой деятельности!

5. Профиль напряженного безуспешного поиска до конца. Этот профиль характерен для руководителей ригидного (негибкого) типа с ограниченным интеллектом, но высоким волевым потенциалом и высокой самооценкой. Первое же стереотипное решение принимается за самое удачное и правильное, после чего ищутся пути претворения это­

го решения в жизнь. Расплата - столкновение с непреодолимыми трудностями.

6. Профиль формально правильного, но не рационального решения. Такой профиль малоэффективен, хотя в некоторой степени и достаточно надежен. Характеризуется недостаточной оригинальностью мышления руководителя в сочетании с четкостью руководства и жестким контролем.

7. Эвристический профиль в сочетании с недостаточно развитыми организаторскими способностями. Здесь высокие интеллектуальные качества руководителя сочетаются с недостаточно развитыми организаторскими способностями. Руководителю легче самому найти оригинальное решение, чем организовывать для этого других, мобилизовывать их на решение проблемы.

8. Эвристическо-организаторский профиль. Это своего рода идеал руководителя, который на практике встречается довольно редко. Такой руководитель быстро анализирует проблему, схватывает суть вопроса, четко формулирует гипотезу и задачи, быстро принимает решение и настойчиво проводит его в жизнь. У такого руководителя высокий интеллектуальный потенциал сочетается с развитыми организаторскими способностями, это позволяет при необходимости гибко пересмотреть тактику поиска решения проблемы в связи с изменившимися внешними условиями. По каким критериям можно определить тип рассмотренных выше стилевых различий руководителя? В качестве таких критериев А. В. Карпов предлагает рассматривать пять основных стилей реализации управленческих решений (25, 422—423), сходных с традиционно выделяемыми стилями руководства (см. п. 3.4.3).

1. Диктаторский стиль реализации управленческих решений. Этот стиль соответствует традиционному директивному стилю руководства. Если принимается коллегиальное решение, то на втором этапе данный стиль как бы преобразуется в стиль реализатора.

2. Стиль реализатора характеризуется тем, что руководитель требует своевременной и безупречной реализации принятого решения, несмотря ни на какие «препоны и рогатки». В одних случаях в определенных границах это оправдано, но в целом такая организация решения задач не оптимальна, так как зачастую приводит к перегрузке руководителя второстепенными функциями в ущерб качеству выполняемых задач.

3. Стиль организатора. Здесь просматривается основная роль руководителя в решении вопросов управления процессом коллегиального принятия решения, а также в управлении процессом реализации на коллегиальной основе.

4. Стиль координатора характеризуется усилением коллегиального начала в вопросах реализации принятого решения. «Власть подчиненных» становится либо сравни мой с «властью руководителя», либо выходит на первый план (А. В Карпов, 25, с. 423).

5. Стиль руководителя-маргинала. Здесь у руководителя доминируют установки на «подчинение командам сверху». Руководитель ориентируется не на самостоятельную выработку решений, а на стремление получить директивы по возможно большему числу тех или иных ситуаций.

Вопросы для контроля

1. Назовите основные этапы процесса принятия управленческих решений, образующие «решенческое кольцо».

2. Назовите основные особенности процессов принятия управленческих решений. В чем заключается сущность полиморфизма в этом процессе? Сущность межличностного характера? Двойственного статуса руководителя?

3. Назовите основные феномены управленческих решений. В чем состоит их сущность?

4. Каково основное содержание феномена реактивного сопротивления в выборе? Феномена эффекта потолка? Реформирования мышления индивидов? Эффекта объема? Эффекта состава группы?

5. В чем заключается сущность феномена лидерства? Каковы эффекты его проявления?

6. Дайте краткую характеристику двум основным видам типологии К. Юнга, существенно влияющим на индивидуальные различия в принятии управленческих решений.

7. Назовите типы стилевых различий в выработке управленческих решений. Каково содержание формул: А<< К; А < К; А = К; А > К; А » К? Здесь: А - формулировка гипотез и альтернатив; К - анализ, коррекция, контроль.

8. Назовите и дайте характеристику пяти основным стилям реализации управленческих решений.

3.4. Теории лидерства и стили руководства

3.4.1. Руководство и лидерство

При рассмотрении вопроса о руководстве и лидерстве прежде всего следует обратиться к институту власти. Власть представляет собой возможность и способность оказывать влияние на поведение других людей или групп посредством воли, авторитета, права или насилия. Власть руководителя означает право и возможность распоряжаться кем-либо или чем-либо, подчинять своей воле. Эта власть порождается задачами, стоящими перед организацией или ее структурными подразделениями.

Принято различать власть формальную и реальную.

Формальная власть — это власть конкретного должностного лица, занимающего официальное место в организации. Реальная же власть — это власть влияния, авторитета, обусловленная местом человека в неформальной системе отношений, имеющих место в организации.

Формальной властью, властными полномочиями наделяются руководители формальных организаций. Реальная власть присуща лидерам неформальных групп, возникающих в результате нерегламентированной, спонтанной активности людей, вступающих в регулярные взаимоотношения. Если формальные группы создаются по воле руководства, то неформальные являются продуктом стихийного взаимодействия людей в ходе их повседневной жизни и деятельности. Если формальные организации создаются по заранее выработанному плану, то неформальные организации (группы) являются своеобразной реакцией людей на их неудовлетворенные индивидуальные потребности, в частности, потребности в общении, в поддержке, в защите и т. п. (А. В. Карпов, 25, с. 496).

Таким образом, следует четко разграничивать понятия «лидер» и «руководитель». Руководитель — это лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организацией. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование коллектива (группы) перед избравшей или назначившей его инстанцией. Руководитель располагает строго определенными возможностями санкционирования (поощрения и наказания подчиненных) для воздействия на их производственную, научную, творческую и др. активность. Лидер же выделяется из группы как наиболее референтное лицо, за которым члены группы признают право принимать решения в значимых для группы ситуациях. Лидер может быть руководителем группы, но может и не быть им. Если руководитель на­значается официально, то лидер выдвигается стихийно. «Неформальных лидеров, — отмечает В. В. Новиков, — группа начинает выделять уже в период своего становления. Иногда бывает так, что в группе людей, приступающих к той или иной деятельности, необычной для них, при общем замешательстве появляются некоторые лица, которые проявляют более высокую активность, большую осведомленность и заинтересованность. Их охотно выслушивают, обращаются к ним за советом, относятся к ним с особым уважением. Эти люди и являются потенциальными неформальными лидерами»*.

Руководителю предоставляются законом определенные права и обязанности, лидер же может их и не иметь. Руководитель обладает определенной системой официально установленных санкций, лидер этих санкций не имеет. Эти различия в понятиях «руководитель» и «лидер» исследовались Б. Д. Парыгиным, который выявил, что в отличие от лидера, активность которого ограничена в основном внутригрупповыми отношениями, руководитель представляет свою группу во внешних организациях и решает вопросы, связанные с ее официальными отношениями с другими коллективами и организациями.

Для того чтобы более четко разграничить понятия «лидер» и «руководитель», приведем основные положения, высказанные А. В. Карповым

• лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой официальной организации;

• лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой является группа); руководство — элемент макросреды, то есть оно связано со всей системой общественных отношений;

• лидерство возникает стихийно; руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а напротив, целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры;

• явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей мере зависит от настроения группы, в то время как руководство — явление более стабильное;

• руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;

• процесс принятия решения руководителем гораздо более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности;

• сфера деятельности лидера — в основном малая группа, где он является лидером; сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет группу в более широкой социальной системе.

Таким образом, из рассмотренных выше положений можно определить, что лидер обладает влиянием — способностью оказывать воздействие на отдельные личности или даже группы силою своего авторитета. Руководитель же оказывает влияние на своих подчиненных (сотрудников), используя систему принудительных полномочий официально-правового, властного характера. Ниже приводятся основные понятия применительно к явлениям лидерства и руководства.

Взаимоотношения между неофициальным лидером и руководителем могут способствовать эффективной совместной деятельности, но могут приобретать и конфликтный характер. Многое здесь зависит от их совместимости и сработанности, от морального и социально-психологического климата в коллективе. В лучшем положении оказываются коллективы, в которых официально назначенные или выбранные руководители являются в то же время и наиболее референтными лицами (то есть руководители в то же время являются и лидерами).