Тема 9. Лекция Управленческие решения в социокультурном менеджменте

Принятие решений является важнейшим видом деятельности организации. Этот самый вид деятельности характеризует работу менеджеров от другой социальной деятельности человека. «Самым важным качеством любого менеджера должна быть готовность и даже стремление принимать важные, порой трудные решения». «Бизнес есть умения принимать правильные решения в условиях неопределенности». Решение есть один из необходимых моментов волевого действия и способов его выполнения. Волевое действие предполагает предварительное осознание цели и средства действия, мыслимое обсуждение оснований, говорящих за или против его выполнения. Этот процесс заканчивается принятием решения. Решение предполагает выбор с участием воли, одного из нескольких возможных вариантов действий. Решение – одна из основных операций любой организации. Организация, которая достигла успеха и обошла своих конкурентов в следующих 3-х аспектах: они принимают более правильные, оправданные решения; они принимают решения быстрее; и они более успешно реализуют данные решения в жизнь. Решения бывают различные и в различных обстоятельствах жизни. Нас интересуют решения в системе управления организацией.

Управленческие решения – это волевое действие субъекта управления ( менеджера, руководителя), связанное с выбором цели деятельности и нахождение способа ее достижения. Без управленческого решения функционирование и развитие организации невозможно. Данная категория содержит в себе следующие аспекты:

• решение есть некоторый процесс, складывающийся из ряда отдельных актов и процедур;

• решение есть выбор альтернатив или действий;

• решение предполагает наличие власти и организационной иерархии;

• решение предполагает наличие информационного аспекта, составляющего основу системной концепции разработки и принятия решения в сложных иерархических и организационных системах.

В менеджменте необходимо учитывать требования к принятию управленческого решения:

1. Решение должно быть реальным, т. е. исходить из реальных целей, реально располагаемых ресурсов и времени;

2. Быть технологичным, т. е. содержание решения должно включать разделы, охватывающую организацию, контроль при реализации решения;

3. Быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных;

4. готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом динамики развития ситуации;

Быть реализованным, т. е. не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;

5. Быть гибким, т. е. изменять цель или алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать описание состояния объекта управления , внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата работа разработки нового решения.

6. Предусматривать возможность верификации и контроля исполнения. Это предполагает возможность использования различных видов нормирования при прогнозировании и планировании решения.

Решения классифицируются по ряду признаков в зависимости от уровня его принятия (высшего, среднего, низшего). По решаемым задачам разделяют решения информационные, организационные и оперативные. Информационные решения имеют целью оценить получаемую задачу, ответить на вопрос «Что правда?». Организационные решения призваны установить необходимую структуру управления и ответить на вопрос «Каким быть?». Оперативные решения есть решения действия «Как действовать?».

Решения по принципам их выработки делятся на алгоритмические и эвристические. Алгоритмические решения предполагают правила – алгоритмы. Нужна строгая формализация. Эвристические решения принимаются творческим путем, без каких-либо строгих правил.

По методам обоснования решения бывают аналитические, статистические, математического программирования и игровые. Решения бывают также интуитивные. Интуитивные решения - это выбор, сделанный на основе того, что он правильный. Интуиция бывает компонентом творческого процесса управления. 80% руководителей считают, что они принимают решения благодаря неформальному обмену информации и интуиции. Однако, без логики правильный выбор вряд ли возможен. Решения, основанные на суждениях (рациональные) – такие решения кажутся интуитивными, поскольку логика в них не очевидна. Это выбор, основанный на знании и опыте. Знания сходных проблем, с которыми приходилось сталкиваться, чтобы спрогнозировать результат альтернативного выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждения имеют смысл, поскольку ситуации в организациях часто повторяются. Решение принимается на основе умозаключения менеджера и опыта. Однако, принцип «Мы всегда это делали так» не всегда оправдан.

Решения можно классифицировать на основе стиля руководителя, поскольку личность его отражается в решениях.

• Уравновешенные решения принимает менеджер, основываясь на гипотезе и её проверки. Прежде чем примять решение, они имеют сформулированную исходную идею.

• Импульсивные решения – авторы генерируют решения в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить.

• Инертные решения – основываются на осторожном поиске. В них контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей. В них трудно увидеть новизну, креативность, оригинальность.

• Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что авторы не нуждаются в проверке своих гипотез, они уверены в себе и сознательно идут на риск.

• Осторожные решения – характеризуются тщательностью оценки всех вариантов, критическим подходом к делу.

Технология разработки управленческого решения.

Подготовка принятия решения представляет собой творческий процесс содержательного преобразования информации в управленческую информацию. Этот предварительный этап называется формализованная часть процесса содержательного преобразования информации. Данная информация должна подвергаться творческому анализу.

Первая стадия процесса разработки решения состоит в признании необходимости решения и включает в себя: признание проблемы; формирование проблемы; определение критериев успешного решения проблемы. Данный этап ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Следующий этап – это интерпретация и формулирование проблемы Проблема может быть интерпритирована как возможность, как кризис или как рутинная проблема.

Этап определения критериев успешного решения. Два критерия подходов к разрешению проблемы: «Мы должны» и «мы хотим». Расширить границы альтернатив. Диагностика ситуации.

Вторая стадия выработка решения, включает в себя следующие этапы: разработка альтернативы; оценка альтернативы; выбор альтернативы. Технология выработки альтернатив может быть разная от мозговой атаки, методики выдвижения предложений, группового анализа ситуации до автоматизированных систем генерирования альтернатив. При выборе альтернатив возможен компромисс. Прогнозирование ситуации при выборе той или иной альтернативы. Выбор оптимального решения.

Третья стадия решения – это реализация решения. Реальная ценность решения возможна только при его воплощении. Простой выбор альтернатив ничего не значит при принятии решения. Важно его реализовать. Реализация включает в себя следующие этапы: организация выполнения решения; анализ и контроль выполнения решения; обратная связь и корректировка действий. Для выполнения решений необходимо составит план мероприятий и назначить его исполнителей. Здесь уместно сказать о делегировании полномочий. Главная ошибка на этом этапе недооценка персонала. Надо дать шанс тем сотрудникам, которые в состоянии реализовать решение. Делегирование части полномочий даёт возможность коллективы совместно реализовывать принятые решения. Анализ и контроль за выполнением решения Главное получать достоверную информацию о ходе реализации решения и фиксировать ошибки до того момента пока можно предотвратить неизбежность ошибочности в принятии решения в целом. Обратная связь начинает действовать после того, как решение начало реализовываться. Она необходима для корректировки самого решения.

Процедуры принятия решения:

1. Авторитарная процедура – решение принимается руководителем без консультаций с подчиненными;

2. Квазиавторитарная процедура – менеджер использует подчиненных для сбора информации необходимой для принятия решения, но решение принимает самостоятельно.

3. Консультативная процедура – менеджер проводит с подчиненными консультации по отдельности, но самостоятельно принимает решение с учетом или без их мнения.

4. Квазиколлегиальгая процедура – сбор необходимой информации проводится совместно с подчиненными и обсуждение проблемы проводится совместно. Но, последнее слово остается за руководителем.

5. Коллегиальная процедура – Все требуемые этапы проводятся совместно с подчиненными. Менеджер принимает участи в принятии решения вместе с подчиненными.