Лекция 6. Основные технологии планирования деятельности учреждений социально-культурной сферы

Планирование деятельности социокультурного учреждения связано с реальной практикой управления, поскольку менеджмент есть эффективное и рациональное достижение целей на основе планирования, организации, руководства и контроля. Планирование – это процесс определения целей и показателей деятельности учреждения на будущее, а также постановки задач и оценки необходимых для их решения материальных и человеческих ресурсов. Планирование как определенная функция менеджмента включает в себя и другие функции управления, поскольку организация предполагает определение задач и распределение ресурсов; руководство связано с влиянием на мотивацию сотрудников, контроль означает наблюдение за действиями сотрудников по достижению целей учреждения.

Понятия «цели» и «планы» являются неотъемлемой частью деятельности любого учреждения социокультурной сферы. Цель – это желаемое состояние будущего, достичь которого стремиться организация, она и существует во имя этого резкльтата, в процесс которого вовлечены все её сотрудники. Таким образом, цель, подкрепленная средствами называется планированием.

Стратегическое планирование в коммерческих организациях обычно соотносится с конкурентной борьбой на рынке и получением наибольших прибылей, а не в коммерческих организациях, таких как, большинство учреждений социально-культурной сферы, соотносится с иными приоритетами. Стратегическое планирование связано с таким понятием как стратегическое мышление – видение далекой временной перспективы и представление общей картины, включая организационную и конкурентную среду в их взаимодействии. Главная стратегия организации – это генеральный план ключевых действий, посредством которых организация намеривается достичь своих долгосрочных целей. Общий процесс стратегического менеджмента начинается с изучения текущего положения, определения миссии организации и стратегических целей. Стратегические цели соотносятся в целом с организацией, а не отдельными её структурами. Впрочем, многие исследователи, считают, что стратегические цели воплощаются в миссии организации. Заявляя в своей миссии, то или иное учреждение описывает цель деятельности и определяет перечень моральных, нравственных, эстетических, культурных, социальных ценностей, которыми они руководствуются.

Ценности являются основой бытия для поддержания социального порядка. Это абстрактные идеалы, т. е. представления человека об идеальных способах поведения и идеальных конечных целях. Ценности относятся к идеям, объектам и целям, которые считаются желательными и достижение которых положительно санкционируется. Их трансляция и сохранение в системе социального опыта является важнейшей предпосылкой коллективной жизнедеятельности членов социума, условием социальной интегрированности. Некоторые ценности обретают в обществе системообразующим смыслом, отражающим национально-культурную самобытность, идентичность, особенность менталитета, определенные черты национального характера, обычаи, традиции, религиозность и элементы обыденного мировоззрения. Так, труд является ценностью на уровне общественного и национального представления западного человека на основе протестантизма. Рациональность является ценностью как способ жизни и ведения хозяйства. Для русского человека – милосердие и сострадание являются ценностями на основе христианского мировоззрения. Таким образом, существуют ценности высшего порядка или уровня. Ценности социальных групп, сословий, отдельных личностей. Универсальность ценностей зависит от их социальной и культурной значимости для того или иного субъекта деятельности.

Организационные ценности – это совокупность ценностей членов организации, которые являются или общими для всех сотрудников, или значимые для определенных групп персонала и менеджеров. Организационные ценности влияют на поведение персонала и результативность деятельности организации. Наиболее типичными ценностями организаций являются: взаимосвязи, честность, уважение, совершенство. Однако, на практике они далеки от совершенства. Пустые заявления о ценностях, которые только декларируются чрезвычайно разрушительны для организации, ибо они являются основой появления такого явления как цинизм, отвращают клиентов, подрывают доверие к руководству организаций. Наоборот, если заявленные ценности подтверждаются действиями, то они имеют право на существование. Одного набор ценностей для организаций не существует. Доверие, честность, командная работа, расширение полномочий можно найти почти в каждой фирме. Они хорошо подходят для написания документа о целях и ценностей организации, но плохо стыкуются, если персонал принимается на работу по одним ориентациям, а организация работает по другим. Когда разрыв между заявленными ценностями и поступками руководства очень велик, то самые талантливые сотрудники при первом случае покидают организацию, поскольку, они чувствуют себя в западне (Д. Дипроуз).

На каждом уровне управления или жизненном цикле организации миссию и ценности организации нужно преобразовывать в цели. Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться организация.

Цели должны обладать рядом характеристик, которые называются критериями качества поставленных целей: конкретность, измеримость; горизонт планирования – долгосрочные цели более 5 лет, среднесрочные – от 1 года до 5 лет, краткосрочные – в пределах одного года; достижимость, чтобы они не превышали возможностей; непротиворечивость – действия и решения не должны противоречить друг другу. Данные условия будут способствовать выполнению цели управления организацией.

Каждая организация выполняет определенную миссию, тем самым определяя в глазах общества целесообразность своего существования. Ценности, нормы и цели организации выступают средством реализации миссии организации. Миссия есть общее целеполагание: краткое выражение функции, которую организация призвана выполнять в обществе. Она выражается через четко сформулированные идеи, цели и задачи, которые определяют спецификацию, пользу ее деятельности и ответственности за их реализацию. Формулировка миссии не должна быть расплывчатой или чрезмерно детализированной. Классификация миссий имеет ряд групп:

• миссия как общечеловеческое предназначение: «заботиться о процветании общества», « нести здоровье и красоту», « делать жизнь лучше, удобнее и комфортнее». В японских корпорациях миссии обычно формулируются:

«служение нации, народу. Совместное процветание. Процветание корпорации. Неуклонный прогресс, завоевание доверия. Прогрессивность, активность, созидательность. Справедливая прибыль». Миссия «Мацусита электрик» – «быть членом промышленного сообщества; стремиться улучшить социальную жизнь людей; изготавливать дешевые, как вода электробытовые приборы в изобилии» и т. д.

* миссия как главная стратегическая цель организации: «быть лучшими в мире», завоевать рынок, создать высшие ценности для наших клинтов и персонала, иметь лучшие результаты». Компания «Найк»: «Быть всегда на шаг впереди спортивной индустрии, определять направление ее развития в ближайшем будущем», рост благодаря взаимной выгоде компании и потребителей, получение прибыли путем служения обществу, честная конкуренция на рынке, взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников и акционеров, участие всех работников в управлении компанией и т. д.

• миссия как национальная идея – народный автомобиль, народный магазин, в каждый дом – компьютер, каждому – сотовый телефон, каждой семье – отдельную квартиру. Миссия Микрософт: «компьютер на каждом столе, в каждом доме» и т. д.

• миссия как рекламная акция: мы выпускаем лучшие изделия, главное – забота о потребителе, наши клиенты уверены в будущем и т. д.

Структура миссии: продукты или услуги, которые производит организация; категория целевых групп потребителя, применяемые управленческие технологии и функции, т. е. способ удовлетворения нужд потребителя; конкурентные преимущества; философия бизнеса (ценности и принципы бизнеса).

Профессионально сформулированная миссия организации эффективно способствует решению многих управленческих проблем, поскольку миссия представляет собой инструмент стратегического управления, способ выделения организации среди конкурентов, Миссия задает направление развития организации, отражает ее эволюцию и определяет стратегию развития в лаконичном виде; миссия побуждает к постоянному анализу состояния организации, изучение ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, что повышает обоснованность стратегических решений. В случае больших и разбросанных компаний (дочерних филиалов и т. п. ) миссия является способом интеграции и объединяющим стержнем единой бизнес-системы и т. д. Она является инструментов мотивации персонала и служит взаимодействию руководства организации и подчиненных. Миссия способствует формированию позитивного имиджа у деловых партнеров, акционеров, инвесторов, т. е. тех субъектов организации, от которых зависит ее судьба.

Условия разработки миссии организации:

1. Быть лаконичной, динамичной, удобной для восприятия и отвечать ряду требований;

2. Быть реалистичной в заявленных позициях;

3. Отражать социально-перспективные потребности общества, соответствовать принципам общественной нравственности, отвечать духу времени;

4. Быть конкретной, подходить именно организации и основываться на ее специфических особенностях, а также оставлять возможность развития в течении некоторого времени без изменений формулировок;

5. Быть простой, легкой для запоминания и воспроизведения, доступной для понимания людьми различного социального статуса и уровня образования, исключать возможность разночтений и двусмысленности;

6. Быть способной стимулировать персонал, внушать сотрудникам организации уверенность, что их работа важна, общественно полезна;

7. Содержать не явный намек на выгоду от использования продукции или услуг, работы в организации или сотрудничества с ней.

По сути внутреннего наполнения содержания миссии, она отражает стратегию развития организации. Поэтому эти две дефиниции однородные, поскольку главная или основная стратегия организации представляет собой план действий, описывающий распределение ресурсов и другие виды деятельности во взаимодействии с внешней средой, способствующие достижению организацией ее целей. По мнению В.А. Спивака, квинтэссенция формулировки стратегии – это выбор того, чем организация будет отличаться от других. Стратегия меняется с течением времени, чтобы соответствовать требованиям динамической окружающей среды, но при этом – главное – сохранение конкурентоспособности. Стратегии концентрируют внимание на основных компетенциях организации, развитии совместной деятельности и создание ценностей для потребителей. То, что организация делает лучше по сравнению с другими и называется ключевой компетенцией. Компетенция может включать ноу-хау, эффективные процессы, предоставление эксклюзивных услуг и т. д. Основой любой стратегии является создание ценностей для потребителей. Ценность в данном случае можно рассматривать как выгоды для потребителя и затраты его. На каждом уровне управления или жизненном цикле организации миссию и ценности организации нужно преобразовывать в цели.

Результаты, которых должны добиться отделы, сектора и другие подразделения учреждения называются тактическими целями. Тактические планы способствуют реализации стратегических планов, они имеют более короткий планируемый период (обычно 1 год). Согласование тактических планов всех подразделений организации даёт возможность формирования единого плана всей организации на год.

Менее трудоемкими, но более важными являются оперативные планы. Они решают промежуточные цели тактических планов (подготовка отдельных эпизодов, сюжетов конкретных программ и т. д.). Оперативные планы подразумевают создание планов-графиков для каждого отдельного специалиста, также для отдельных отделов. Планы-графики определяют конкретные временные рамки и объем работы для решения каждой операционной задачи. Без них нельзя решить тактических и стратегических планов. Они составляются в последовательности операционных действий и зависят от опыта персонала, его квалификации и масштаба планируемой работы. Такой план еще называют сетевым планом или сетевым графиком. Он может быть сделан графически. Он делается с помощью метода сетевого планирования, который предполагает:

1. Расчленение всей планируемой работы на операции с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения;

2. Ранжирование выделенных операций в определенной последовательности выполнения;

3. полученный график накладывается на календарь.

4. Сетевой график лучше всего строить по разделам: музыкальное обеспечение, режиссерская часть, сценарная работа, материальное обеспечение, финансы, техническое оснащение и т.д.

Метод сетевого планирования можно назвать как прямое развитие целевого метода, так как он структурно упорядочивает логику и сроки целевого плана.

В учреждениях социокульной сфере планируемые цели могут носит как количественные показатели, так и качественные. (Пример библиотеки).

В учреждениях социокультурной сфере существует также планирование по целям. Целевой метод планирования разрабатывается каждым подразделением отдельно.

К одноразовому планированию можно отнести проекты, которые могут быть масштабными, рассчитанные на длительный срок и кратковременные, ситуативные или событийные. Есть планы нормативные, связанные с количественными показателями и т.д.

В практике учреждений культуры большое значение начинает иметь бизнес- планирование, связанное с предпринимательской деятельностью. Как правило, он рассчитан на 3-5 лет. Его основная цель превратить продукты культуры в своего рода товар, продажа которого должна принести прибыль. Между стратегическим планом и бизнес планом существуют различия: Во-первых, бизнес-план включает не всю деятельность учреждения, а только одну часть нового направления. Во-вторых, он имеет четкие очертания временные рамки. Метод составления бизнес плана называется технико-экономическое обоснование. Т.Е. это документ, раскрывающий технические аспекты проекта, а бизнес-план включает еще финансовые проработки, маркетинговые исследования. Технико-экономическое обоснование включает в себя: 1. общие сведения о проекте – это общий замысел, место размещения, участники проекта, характеристику сферы деятельности, анализ спроса-предложения, основные потребители услуги, основные конкуренты, конъюнктуру рынка, объем услуг. 2. Спрос и предложение.3. Капитальные затраты для реализации проекта. 4. Эксплуатационные затраты с разбивкой по статьям затрат.5. Творчески-производственная программа, виды продукции, которые намериваются выпускать 6. Финансирование проекта – обоснование ценовых показателей. Источники финансирования. 7. Оценка экономической целесообразности.

Для составления бизнес-плана необходимо провести организационные мероприятия: разработать задание; уточнить индивидуальные требования; провести базовые маркетинговые исследования; произвести финансовые расчеты; оформить таблицы, графики, тексты; провести консультации по привлечению средств. Общая схема бизнес-плана

1. Общее описание компании (виды деятельности, характеристика, цели бизнеса, где расположена компания и стадии её развития);

2. Продукты и услуги. Товары (услуги) предлагаемые бизнесом. Привлекательность товара (услуги) для потребителя. Степень готовности выхода на рынок.

3. Маркетинг-план. (как компания будет воздействовать на рынок. Преимущества её товара). Определение спроса и возможностей, анализ конкурентов, сбыт, продвижение товара на рынок, ценообразование, стимулирование продаж.

4. Производственный план. Организация производства. Трудовые ресурсы. Характеристика персонала и его квалификация.

5. График выполнения (календарный план работ).

6. Управление и организация: партнеры, инвесторы, главные специалисты.

7. Капитал и юридическая форма компании.

8. Финансовый раздел. Ожидаемые финансовые результаты.

9. Описание рисков.