Тема 5. Лекция Мотивация как основа персонал-технологии в социокультурном менеджменте

Всякая наука имеет методологическую базу изучения круга тех проблем, которые она исследует с целью практического применения непосредственно в профессиональной сфере. Так сложилось в социокультурном менеджменте и в теории мотивации, в частности. Особенность заключалась лишь в том, что основные доктрины управления персоналом были изложены не учеными теоретиками, а практиками – предпринимателями.

Непосредственно научные разработки вопросов управления мотивацией связывают с достижениями психологии в XX столетии, а также теориями человеческих отношений, разработанных Элтоном Мэйо, которого называют основателем школы человеческих отношений в управлении, а также Мери Фоллет, которая выдвинула идию гармонии труда и капитала Идея может быть реализована при правильной мотивации и учете интересов всех сторон.

В теорию мотивации А. Маслоу вошел как главный теоретик потребностей и мотивации. Содержательная 5-ти уровневая теория Маслоу является таблицей Менделеева для химика, таблицей умножения для школьника, «Отче наш …» для менеджера.

Итак, 1. Физиологические потребности – это базисные потребности в пище, воде, тепле, крыше над головой, сексе, сне, здоровье, чистоте, обеспечивают выживание человека в окружающей его среде.

2. Потребности в безопасности – отражают стремление человека обеспечить удовлетворение физиологических потребностей на постоянной основе, безопасность. Она означает стабильномть, защиту, порядок, свободу от страха, беспокойства и хаоса.

3. Социальные потребности (потребность в принадлежности) – выражают желание человека иметь семью, друзей, принадлежность к группе, стране, интимность и привязанность.

4. Потребности в уважении – проявляются в желании людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе для того, чтобы другие люди признавали их таковыми и уважали за это.

5 Потребности в самореализации (самовыражении) – актуализируют стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Человек стремиться достичь реализации своих способностей и талантов, стремиться стать тем, кем он может быть.

Хотя, в данный момент не одна из потребностей может доминировать, деятельность человека стимулируется не одной ею (поведение людей полимотивационно). Со временем потребности людей меняются.

В В связи с растущей необходимостью изучать влияние материальных и нематериальных мотиваторов на трудовую деятельность Фредерика Герцберг создал собственную мотивационно-гигиеническую модель, учитывающую данные факторы – неудовлетворенность и удовлетворенность работой. Первая группа факторов - гигиенические, связана с контекстом рабочего задания и окружающей средой: политика и система управления компании; руководители; взаимоотношения с руководством; рабочие условия; зарплата; взаимоотношения с коллегами; личная жизнь; взаимоотношения с подчинынными; статус; защищенность.

Содержательная теория Дэвида Мак-Клелланда выделяет три группы потребностей:

1. Потребность власти выражается как желание возденйствовать на других людей. Сттремление к лидерству и руководству; склонность к агрессивным действиям; потребность обладать престижными вещами. Профессию выбирают с тем, чтобы оказывать влияние.

2. Потребность успеха на основании личных достижений, а не общественного признания. Данная потребность удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Успех рассматривается как личные достижения, готовность участвовать в сложных решениях.

3. Стремление к признанию или потребность в причастности связана с потребностью в общении, принадлежности, помощи другим. Главное для них – принадлежность к коллективу.

Теория мотивации Виктора Врума активная потребность не является единственным условием мотивации человека к деятельности. Сильным элементом является ожидание. Жизненный опыт говорит сотруднику, что не всегда его настойчивые усилия гарантируют достижения цели. Ожидание характеризует степень уверенности работника в том, что выбранный им тип поведения или действия приведут к удовлетворению или приобретению желаемого. Именно ожидание вознаграждения активизирует поведение. При анализе мотивации учитывается три вида ожидания: 1. Ожидания того, что они приведут в желаемому результату; 2. Ожидание того, что результаты приведут к ожидаемому вознаграждению; 3. Ожидание того, что оно будет достаточно ценным для сотрудника.

Соотношение понятий “мотив”-“мотивация”- “мотиваторы”.

Основная категория “мотив” переводится с франц. motif как побуждение; от латинского motivus – подвижный - есть побуждение к активности и деятельности субъекта, связанных со стремлением удовлетворить определенные потребности. В психологии мотив означает совокупность внешних и внутренних условий, побуждающих субъекта к активности, а также предмет или объект, на который эта активность направлена, будучи осознаваемой.

В психологии мотив также рассматривается как материальный или идеальный предмет, который побуждает и направляет на себя деятельность или поступок, смысл которых состоит в том, что с помощью мотива удовлетворяются определенные потребности субъекта. “Мотив нечто внутри субъекта, побуждающее его к действию (потребность, идея, эмоция)”.

Итак, мотив – это побуждение субъекта действовать во имя удовлетворения той или иной потребности. Мотив – сформулированный позыв (оформленный сигнал) к определенной деятельности субъекта.

В основе определения мотивации находится сам процесс действия мотива. Процессуальный подход позволяет определить мотивацию прежде всего как процесс, побуждающий субъект действовать во имя достижения той или иной цели (удовлетворения потребности). Мотивация есть процесс, который активизирует поведение и формирует побуждение, направленное на достижение, удовлетворение потребности.

Кроме того, мы можем рассмотреть мотивацию с точки зрения функционального подхода. С данной позиции мотивация выступает функцией управления персоналом. Так, мотивация рассматривается как создание условий, определение причин, побуждающих к труду с учетом потребностей, психологии, поведения отдельных групп людей. Второе определение может быть сформулировано следующим образом: побуждение работников к сознательному, самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и/или коллективных действий.

В системе мотивации присутствует категория “мотиваторы”. Мотиваторы есть та цель мотивации (ее результат), на которую направлено побуждение. Это цель всякого действия или определенной цели. Субъектами мотивации могут быть группы различной направленности, команды, трудовой коллектив в целом, но главный субъект – личность.

Главным субъектом мотивации является личность. Мотивация имеет личностно-ориентационную природу. Она индивидуальна. Мотивов существует столько, сколько сотрудников насчитывается в организации, а если учесть, что у одного сотрудника может насчитывться несколько мотивов, то мотивации, с одной стороны, безгранична и беспредельна. Но, с другой стороны, сферой ограничения мотивов – ее границей – может являться трудовая деятельность сотрудников. Есть организации, которые ограничивают учет мотивации лишь этой сферой, оставляя за рамками своих интересов, всю совокупность жизненных проявлений человека – частную жизнь, интересы семьи, индивидуальную психологию самого сотрудника. Тогда рано или поздно может наступить демотивация и сотрудник уйдет из организации в другую организацию, где аспекты его жизнедеятельности будут удовлетворены в той или иной степени. Вывод: управление мотивацией включает не только конкретную трудовую деятельность каждого отдельно взятого сотрудника, но и всю совокупность его жизнедеятельности, включая интересы, потребности семьи и его социального окружения. Задача крайне сложная, но актуальная, поскольку талантливый и креативный сотрудник стоит учета всей гаммы мотивов для того, что его вклад в разитие организации восполниться (ретурн, в данном случае, в чистом виде).

.

Мотиваторы	Интепритация	Выводы
Деньги, мат. Стимулы, зарплата	Не интепритируется	Человек мотивируется только деньгами, необходимо сформировать доп. Мотиваторы, иначе он легко поменяет работу из мат. Соображений.
Данные мотиваторы не упоминаются вообще	Матери. Фактор не имеет значения	Надо иметь в виду, что при потере интереса, человек перестает работать эффективно
Соответствие оплаты труда результатам, справедливость оплаты, оплата в соответствии с вкладом	Значение имеет не только сумма, но и восприятие ее как справедливое или несправедливое в соотношении с результатами труда	Для человека – главное справедливость оплаты труда. Ему необходимо понимание причинно-следственных связей. Надо об этом помнить и учитывать.Объяснять.
Оценка, похвала, вознаграждение	Внешняя референция, важны факторы внешней оценки	Сотрудника необходимо хвалить, Следуя проявлять осторожность критикуя
Слава, почет	Человек внешне ориентирован на признание, часто имеет серьезные комплексы	Осторожным при оценки деятельности, быть на виду -–самоцль. Чел. может вступать в конфликт, чтобы выделиться
Карьера, рост, перспектива	Ориентация на карьерный рост. Если упом. 1-2 раза говорит о том, что чел. имеет савышенную самооценку	Сотрудник будет эффективен, если будет рост, он может вступить в конкуренцию с рук., проявлять амбициозность
Интерес	Ориентация на интересн. Работу, понять, что за Стоит	Указ. На что-то интересное в работе. Пов. Квалиф., обучение важны. Мало пригоден для рутиной работы
Самореализация	Высший уровень мотивации	Творческая работа, неприемлема рутинная.
Нормальный режим работ	Возможен отр. Опыт, болезненное отношение к данному фактору.	Понять, что за этим стоит, Только тогда принимать Решение.
Статус	Ориентация на статусные факторы	Ориентировать на статусные факторы, без увел. Зоны отв.

Карта мотиваторов показывает, что они состоят из ряда групп и из множества различных аспектов одних и тех же мотиваторов, казалось бы, не связанных между собой. Но, рассмотрение сущности каждой группы мотиваторов даст возможность не только их интепритации при приеме человека на работу, но и их учета в процессе самой деятельности, поскольку мотиваторы есть главные регуляторы мотивации российского работника.

Первую группу мотиваторов составляют материальные или экономические мотиваторы.

Сущность экономических (материальных) мотиваторов: оплата труда, бонусы, комиссионные, премии, условия труда – рабочее место, комфортность, система питания и т. д. Значение системы льгот: корпоративные поездки, кредиты, оплата обучения, занятия спортом (тренажерные залы, бассейн) и т. д.

Оплата труда самый больной и самый тонкий мотиватор этой группы, поскольку менеджер сам ничего не решает при приеме человека на работу, лишь работодатель определяет размер оплаты, а менеджер передает принятое решение. Конечно, он может донести, довести, желание кандидата, составить аналитическую записку, описать заслуги, влияющие на его «цену», но решение примит только руководитель. Тем более, сегодня зарплата не является фиксированной. Многие дополнительные оплаты делают ее более привлекательной из-за постоянных премиальных, комиссионных, надбавок за корпоративность, профессионализм, выслугу лет, а также бонусы как разовые выплаты из прибыли организацией и т. д.

В связи с рассмотрением сущности материальныхь мотиваторов, мне был интересен взгляд Д.Дипроуз, не только потому, что она американский исследователь, но и потому что, Дипроуз верно пишет о том, что повышение оплаты труда не является постоянным мотиватором, а удовлетворяет сотрудника лишь несколько месяцев, а затем, он опять ощущает потребность в них. «Они могут вызвать в человеке кратковременную вспышку благодарной активности, но не продолжительный энтузиазм». Сотрудник привыкает к выплатам, но позже он рассматривает прибавку как простую и закономерную компенсацию» Еще интересным представляется ее мнение, с чем можно согласиться, что на деньги можно купить все необходимое и что они являются мерилом многих вещей и отношений. Они являются мерилом личных достижений. Если зарплата повышается Вам в организации, значит, Вас ценят или наоборот и т. д. Но, деньги, пишет Диплоуз, еще и «символ определенного статуса. Жилье, машина, место Вашего отдыха – все говорит о том мире, который Вам удалось создать. Деньги нужны для поддержания выбранного стиля жизни».

Мой вывод следующий: данная группа мотиваторов находится в переходном периоде, когда деньги влияют на мотивацию, но не становятся основными. Через 5 лет, когда Россия станет стабильной, устойчивой не только в своем экономическом, но скорее политико-государственном значении даннная группа уйдет из своего доминирующего положения. Второй вывод заключается в следующем: деньги вторичны по отношению иных групп мотиваторов, поскольку профессиональные, социально-психологические мотиваторы являются первичными. Их достижение и есть путь к высокой и достойной зарплате. Она есть только следствие того, что человек хочет получить от своей должности. Не считая «голых», необоснованных амбиций тех, кто не профессионал в своем деле, не компетентен, не готов обучаться, постигать, достигать, трудиться во имя своего роста, но имеет притязания на высокий оклад. Здесь внутренний конфликт человека, прежде всего, с самим собой, а не с работодателем.

Социально-психологические мотиваторы являются второй группой и включают: стиль управления, харизматическое влияние руководителя, социальная защищенность (наличие медицинского страхования), социальная справедливость, общение, межличностные взаимоотношения, взаимопонимание, благоприятный социально-психологический климат, признание, уважение, оценка труда, самооценка, самоуправление, самореализация, самоутверждение и т. д.

Профессиональные мотиваторы составляют третью группу и включают: карьерный рост (компетентность, возможность быть на виду, личностные достижения), полномочия (расширение зоны влияния, доверие), доступность информации, взаимосвязь обязанностей и стратегии организации (причастность), возможность обучения, приобретение новых навыков, мастерства и опыта, стремление к профессиональным достижениям, успеху и т. д.

Сегодня существует проблема с карьерным ростом у россиян. Только 28 % россиян стремяться к профессиональному росту, повышению своей квалификации. В этом году полностью довольны перспективами профессионального роста и продвижением по служебной лестнице 47 %. А 2 года назад цифра была иная - 49 %. На 2 % снизился показатель. Карьерный рост мотиватор – постоянный. Он начинается с первого дня работы в организации, где обязательно должен учитыватся, ибо он включает в себя планирование карьеры сотрудника, соотношение его возможностей и амбиций со стратегиями развития организации на несколько лет вперед. Во многом карьерный рост зависит сегодня от вышестоящего руководителя. Данный мотиватор связан с другими мотиваторами: повышение статуса, рост заработной платы, стабильность, значимость, достижения, оценка и т. д. Ожидания сотрудника должны быть оправдвны. Но, часто происходит дисбаланс между желанием занять высший пост и отсутствие компетенции.

Компетенция – это индивидуально-личностные характеристики – знания, умения, навыки, модели поведения. Она необходима для выполнения необходимых, конкретных функций в соответствии с должностью. Успешный сотрудник, это еще не руководитель. Настоящий успех на своем месте еще не гарантия успешности в будущем. Необходим SWOT – анализ. Выявление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Важно соотношение мотивации и возможностей самой личности, ее готовности к выполнению обязанностей усложненных, расширению зоны ответственности и т.д.

Мотивация должна быть вовремя. Продвижение по карьерной лестнице – есть рост по вертикале, своего рода постоянная должна быть мобильность в организации. Но, если вакансий нет? Необходима модель замены. Поиск альтернативных действий. Делегирование полномочий, расширение зоны влияния и т. д. Главное, чтобы человек не «перегорел» на своем месте. Опоздание – сильный раздражитель и причина демотивации. Уходят талантливые, лояльные, креативные сотрудники, поскольку отсутствует элементарно планирование карьеры, не ведется индивидуальная карта сотрудников, не учитываются их ожидания, игнарируется потенциал, включая знания, навыки, умения и опыт.

Но, на планирование карьеры есть и другая точка зрения. В Америке, например, карьерный рост рассматривается не как продвижение по служебной лестнице, а как приобретение дополнительных знаний, умений и наработка необходимого опыта для дальнейшей жизни. Планирование карьеры рассматривается как пережиток управления и инструмент зависимости, а не самодостаточности личности, поэтому на первый план выходит профессиональное самосовершенствование, ибо знания и умения рассматриваются только лишь как условия, при которых возможно повышение. Не стремление занять место и встать в очередь за повышением, а быть самодостаточным и тогда сотрудник будет готов к любым изменениям. Происходит расширение зоны влияния.

Принцип: личностная схема карьерного роста, собственная конструкция профессионального повышения, наработка опыта и навыков и возможности их активно применять, т. е. самомотивация.

Но это в Америке, а в России существует еще одна группа мотиваторов, связанная с социально-культурными мотиваторами. Сущность их заключается в том, что принадлежность к организации, престижность работы в ней, социальный и культурный статус, который необходимо не только делать, «создавать», но и поддерживать, качество, образ и стиль жизни, а также модели поведения, референция, интерес, азарт, игра являются важными мотиваторами для человека.

Заинтересованность может быть связана с самой организацией, ее брендом, условиями которые там созданы, т. е. быть ее членом – значит обладать статусом, как быть членом Английского клуба в русском обществе.

Теория подкрепления мотиваторов: позитивная и разрушительная. Позитивная теория включает морально-психологические механизмы поощрения, систему вознаграждения, а также внутренние мотивации, связанные с получением удовольствия от работы как таковой. Среди них публичность как категория имеет значение. Поощрения не бывает много, как и не должно быть много наказаний. Российские ученые считают, что соотношение должно быть 70 % к 30 %. Т. е. позитивное подкрепление мотивации должно быть в 2 раза больше, чем наказаний. Существует проблема «недохваленности», которая также является мощным демотиватором. Присутствует дефицит поощрений словами. Не говорят «спасибо» за работу, не благодарят публично. Хотя для некоторых сотрудников – это очень важный подкрепитель мотивации. Использование приемов коммуникативных, само общение являются элементами подкрепления. Обращение к сотруднику по фамилии или по имени и отчеству, вообще знание его в лицо. Все это свидельство об уважении к нему и его труду. Обратите внимание на тех сотрудников, кто убирает помещения. Уважаете ли Вы их труд? Бросить окурок, бумажку на пол – свидельствует о Вас намного больше, чем даже то, как Вы непосредственно делаете свое дело. Культура превыше всего.

Среди разрушительной мотивации критика занимает особое место. Уметь правильно критиковать – инструмент менеджера. Публичная критика может вызвать демотивацию. Замечание в устной форме может быть намного эффективнее ряда выговоров, которые пестрят в личном деле сотрудника. Современный менеджмент – это прежде всего уважение к достоинству человека.

Мотиваторы экономические (материальные) как основа парадигмы подчиненности, зависимости, несамодостаточности. «Никогда не просите, сами придут, и сами предложат» (Воланд). Но, «под лежачий камень вода не течет». Везде необходим баланс интересов – интересов организации и интересов – личности. Профессиональные, социопсихологические и социально-культурные мотиваторы способствуют тому, что сотрудник не просто лоялен к организации, а является ее провержензем. Это больше, чем простое выполнение приказов. Необходимо, чтобы сотрудники проявляли творчество, разрабатывали идеи, осуществляли самоконтроль, стремились к повышению своей квалификации, тогда они будут нужны и необходимы, но это самая сложная задача управления персоналом – сделать из работников – социальных партнеров (Д. Дипроуз).