Лекция 3. Организационные структуры менеджмента социально-культурной сферы

Организация – (франц. Organisation  от позднелатинского organizo – сообщаю стройный вид, устраиваю).

Организация есть система отношений, объединяющая некоторое множество индивидов для достижения определенной цели. Таким образом, для организации характерно: наличие целей; конкретных воплощенных отношений власти, совокупность функциональных положений (статусов) и ролей, правил, регламентирующих отношения между ролями. Для всех видов организации характерно: 1. Наличие элементов социальной структуры; 2. Определенного вида деятельности; 3. Определенной степени внутренней упорядочности.

Организации различаются по сферам деятельности и бизнеса. В каждой организации как системе есть свои подсистемы. Например, производственная организация имеет подсистемы: техническая, экономическая, управленческая и т. д. Организация есть система групп и отношений между ними. В ней функционируют различные социальные группы – социально-профессиональные; целевые – управленческие – формальные; социально-психологические группы – неформальные. В формальной организации находится принцип целесообразности; доминанта служебных связей между индивидами и функциональная подчиненность. Вертикальная связь и вертикальная зависимость, объединенная рядом служебных позиций, где каждое подразделение выстроенное по шкале: верхнее – управление – среднее – менеджеры – низшее – работники. В коммерческой, формальной организации основная цель – прибыль. Коммерческие организации могут быть – малые, средние, крупные.

Социально-культурная сфера, как правило, имеет дело с малыми и средними организациями. Турфирму корпорацией не назовут.

Также существуют организации некоммерческие, цель которых удовлетворение интересов и потребностей граждан через проявление их инициативы и социальной активности. Формы таких организаций могут быть различные – фонды, ассоциации, союзы и т. д.

Александра Игоревна Кочеткова написала замечательную книгу об организациях «Введение в организационное поведение и организационное моделирование». В её теории организации она выделяет следующие черты:

1. Организация отделена от внешней среды и её границы могут меняться со временем.

2. Организация имеет совокупность целей, иерархически связанных между собой.

3. Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в реализацию общих целей.

4. Для этого они создают систему норм корпоративного поведения, включающие общепризнанные ценности, установки и мотивы поведения персонала в рамках организации.

5. Определенные организации предусматривают формального координирования взаимодействия работников.

6. Структура организации определяет способ распределения задач и ответственности, формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия в процессе достижения целей. «Организация – это прежде всего организм, чем механизм. Она действует рационально, органично и целенаправленно» (А.И.Кочеткова).

Таким образом, каждая организация имеет:

• уставные цели и задачи;

• составные части – подразделения;

• распределение функций между подразделениями;

• внешнюю и внутреннюю среду;

• систему управления;

• используемые ресурсы.

Для любого типа организации необходима организационная деятельность – это распределение ресурсов организации для достижения целей. Распределение ресурсов отражается в разделении труда между отделами и службами, в официальной линии власти и координации разнообразных задач. Инструмент по распределению задач, размещению ресурсов и координации деятельности называется - организационной структурой менеджмента (определение служебных заданий, официальных отношения подотчетности, координацию сотрудников, иерархию, распределение обязанностей).

Наиболее распространенная структура управления в организации линейно-функциональная. Она работает по линии прямого подчинения сверху донизу. Руководители доводят до подчиненных распоряжения, осуществляют контроль над их исполнением. Это обеспечивает единство управления, согласованность действий администрации и исполнителей. Однако, сложность выполнения организацией своих задач и сложность самих задач вводит дополнительно функциональное управление через службы и подразделения, т. е. наделяя их определенными функциями. Однако функции весьма ограничены и централизованы. Вместе с тем, линейно-функциональное управление организацией (по вертикале) обладает достоинствами – простотой и строгостью управления. Но, имеет слабые горизонтальные связи в организации, что затрудняет быстроту и оперативность в решении задач.

Штабная структура управления уже линейной. Она создается по горизонтали и объединяет подразделения по специфике деятельности. Туда, как правило, относят кадровые службы, маркетинговые, исследовательские и иные службы.

Специфика социокультурного менеджмента заключается в том, что мы имеем дело с творческими организациями, в которых работаю творческие люди, для которых характерно: концептуальное мышление, открытость сознания; оригинальность, минимум власти, независимость, уверенность в себе, склонногсть к игре, любознательность, свободный поиск идей и их самостоятельное воплощение, настойчивость, преданность идее, умение сконцентрироваться.

Для творческих организаций характерно следующее:

1. Открытые каналы коммуникации, контакты с внешними источниками, отсутствие четких границ между отделами и службами, дискуссии, использование методов мозгового штурма и групповой работы;

2. Назначение людей, не имеющих специальной подготовки для решения той или иной творческой проблемы, допускается эксцентричность поведения, прием на работу людей, которые заставляют менеджеров чувствовать себя дискомфортно;

3. децентрализация, нечеткое определение трудовых обязанностей, отсутствие жесткого контроля, допустимость ошибок, поддерживается ситуация, когда люди бросают вызов боссам.

4. Свобода выбора и изучения проблем, непостоянный состав команд, культура, в которой ценится игра, отсутствие практицизма, свободное обсуждение идей, долгосрочный горизонт деятельности.

5. Предоставление ресурсов творческим личностям, работа над проектами не предполагает немедленной оплаты, система вознаграждения стимулирует инновации, освобождение от второстепенных обязанностей.

Данные творческие организации можно классифицировать по направлениям социально-культурной деятельности. Например:

Культурно-досуговые учреждения, характеризуются полифоничностью форм культурного сервиса, многообразием микросред в структуре, подчиненных единой цели; создание условий для индивидуального выбора занятий.

Рекреационно-досуговые учреждения ориентированы на развитие досуговой самореализации людей, привлечение новых групп участников, разнообразие видов занятий, учет актуального спроса на культурные программы.

Музейно-выставочные учреждения представляют собой «консерванты культуры», обогащая, просвещая и удовлетворяя познавательные интересы потребителей.

Концертно-зрелищные учреждения основная цель которых нести праздничность, зрелищность, релаксацию протекаемого процесса.

Театральные учреждения нацелены на распространение искусства, воспитания зрителя, сохранения театральных традиций и апробирование инновационных театральных постановок.

Социально-защитные учреждения реализуют социальные программы помощи социально незащищенным слоям населения и т. д.

Что касается структуры управления в творческих организациях то, матричная система управления, на мой взгляд, является наиболее подходящей как к типу сотрудников, так и к характеристики данных организаций социально-культурной сферы. Во-первых, матричная система управления является прообразом командного управления. Её основная функция состоит в разделении некоторых видов деятельности на отдельные проекты, конкурирующие за право ко всем видам ресурсов организации. Проектные группы создаются на определенный срок. После завершения работы над проектом, сотрудники могут переходить в другие проектные группы в данной организации. Матричная организация управления охватывает несколько проектных групп. В матричной организации менеджер должен быть адаптирован как внутри группы, так и за её пределами. Каждая команда имеет свой язык общения, стиль отношений, свои ценности. Однако, в ней есть свои недостатки: рассеивание ролей, возможность конфликтов с линейным руководителем, инициация нездоровой конкуренции. К достоинствам матричного управления можно отнести следующее: концентрация усилий над проектом, улучшает планирование и контроль внутри группы, приобретается опыт работы в команде, нормы демократии ценны, где доминирует авторитет знания, а не положения в иерархии управления, повышается мотивации работников за счет творческого труда, улучшается коммуникация и контактность между сотрудниками.

В классическом менеджменте организации делятся на закрытые и открытые системы. В социокультурной сфере действуют организации открытого типа, поскольку они взаимодействуют с окружающей средой. Они зависят от клиентов, от заказчиков, от потребителей культурного продукта. Открытые системы организаций усложняются по мере развития и дифференцируются от внешних условий. Всякая организация имеет вход, трансформационный процесс и выход. Она получает из внешней среды информацию, преобразовывает её в новый продукт, услугу и выдает её потребителю. В данных открытых организациях существует большая зависимость от окружающей среды:

1. Факторы мирового рынка – колебания цен, валютных курсов, изменение международного законодательства;

2. Политические факторы – конституционные основы, формы собственности, особенности законодательства, политическая нестабильность;

3. Форс – мажорные обстоятельства; тайфуны, цейтноты, ураганы, революции, войны и т. д.

4. Экономичесие факторы – состояние финансово-кредитной системы (экономический кризис);

5. Социально-демографические факторы – уровень жизни, демографические проблемы, поведение потребителей культурных услуг, пристрастия и вкусы, принадлежность к социальным группам, имущественное расслоен6ие, культура образа жизни, социальные нормы и социальные статусы, этические нормы, культурные традиции.

6. Ресурсные факторы – состояние рынка труда, наличие, цена и качество человеческих ресурсов, наличие природных ресурсов, местонахождение, инфраструктура.

7. Экологические факторы – состояние окружающей среды, экологические катастрофы, экологическое законодательство.

Каждая организация имеет свой жизненный цикл становления, развития и упадка. Они зависят от отраслевой принадлежности бизнеса, от напряженности работы организации, наличие ресурсов (финансовых), наличие барьеров (конкурентов на рынке), уровня подготовки и профессиональной компетенции сотрудников. Продолжительность жизненного цикла организации во многом зависит от адаптации и выживания в конкретной конкурентно-обостренной среде. Адаптация связана с поиском и нахождением своей «ниши» на рынке и постоянным приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Так, в практике моей деятельности были случаи открытия новых учебных заведений и различных регионах России. Для этого изучался рынок образовательных услуг и достигались договоренности с конкурентами о тех специальностях, которые не готовятся в данном регионе. Только после этого получали от совета ректоров разрешение на открытие того или иного филиала. Соблюдение тяжело достигнутых договоренностей также является одним из инструментов взаимодействия в «задающей тон» окружающей среде.

В свою очередь, организация должна решать задачи адаптации, соблюдая условия, связанные с внутренней средой: 1. Стабильность, устойчивость в изменяющихся условиях рынка. У нее должен быть «внутренний резерв плавучести». Запасные варианты отходов в случае разорения или нестыковки параметров выживания, а также «запасной аэродром», куда можно перебазироваться на время и т. д. Залог стабильности организации – четко налаженная система внутриорганизационных процессов – информационных и коммуникационных.

2. Гибкость поведения организации, способность к быстрому реагированию на изменения внешней среды.