3.3 Методи аналізу конкурентів

Одним з найважливіших питань аналізу конкурентоздатності фірми Ж.-Ж. Ламбен вважає аналіз реакцій конкурентів. Фірми протистоять одна одній на олігополистичному ринку, прибігаючи до різних знарядь маркетингу, інноваційної діяльності. Реагуючи на дії пріоритетного конкурента, фірма повинна аналізувати сформовані ситуації та прогнозувати стратегії своєї поведінки. Ж.-Ж. Ламбен пропонує робити аналіз за трьома факторами: ціна, реклама, якість (точніше – зниження ціни, посилення реклами, підвищення якості). Якщо підійти до проблеми ширше – з позицій не тактичного, а стратегічного маркетингу запропонованої нами системи менеджменту, то до цих трьох факторів доцільно додати й інші фактори, що визначають конкурентоздатність фірми (товару): якість сервісу, витрати в сфері споживання товару. У решті решт ці 5 факторів визначають конкурентоздатність товару, за ними рекомендується будувати матрицю еластичності конкурентної реакції (таблиця 3.4).

Таблиця 3.4

Матриця еластичності конкурентної реакції на ринку

Дії фірми за факторами конкурентоздатності товару марки А	Еластичність реакції пріоритетного конкурента за товаром В на дії фірми за товаром А за наступними факторами:
	Кт	Кс	Ц	ЗЕ	Р
1. Підвищення якості товару (Кт)	Е1	Е6	Е11	Е16	Е21
2. Підвищення якості сервісу (Kс)	Е2	Е7	Е12	Е17	Е22
3. Зниження ціни товару при збереженні якості (Ц)	Е3	Е8	Е13	Е18	Е23
4. Зниження експлуатаційних витрат (ЗЕ)	Е4	Е9	Е14	Е19	Е24
5. Посилення реклами (Р)	Е5	Е10	Е15	Е20	Е25

Будь-яка дія фірми вимагає витрат (інвестицій). Якщо підвищується якість, то пропорційно підвищується ціна товару. У цьому випадку розмір додаткового прибутку, який отримано від вкладень інвестицій у підвищення якості (товару чи сервісу) за рахунок підвищення ціни товару, повинен бути більше розміру інвестицій. Зниження ціни може бути досягнуто або за рахунок реалізації ресурсозберігальної стратегії фірми, або за рахунок зменшення прибутку з метою прискорення реалізації неконкурентоспроможного товару. Зниження експлуатаційних витрат у споживача може бути досягнено трьома шляхами: підвищенням якості товару, вдосконалюванням організації технічного обслуговування й ремонту товару, або використанням ефекту масштабу в сфері споживання. Дія фірми, що посилює рекламу, супроводжується, як правило, додатковими витратами. Фірма-виготовлювач може діяти одночасно за декількома факторами (від одного до п'яти). До цього інвестиції теж розподіляються за цими факторами.

Пріоритетний конкурент теж може одночасно працювати за декількома факторами. Над реалізацією факторів конкурентоздатності взаємозамінних товарів працюють і інші конкуренти, що іноді за рахунок реалізації однієї стратегії (наприклад, стратегії підвищення якості) можуть випередити всіх конкурентів. Тому поняття "пріоритетний (основний) конкурент" – відносне та змінюється в динаміці. У таблиці 3.4 буквою "Е" позначено еластичність (фактична чи ймовірна ступінь залежності) реакції конкурента на дії фірми. Якщо конкурент не реагує на дії фірми, тобто політики поведінки конкурента й фірми є незалежними друг від друга, то еластичність буде дорівнювати нулю. Якщо ж еластичність дорівнює одиниці, виходить, конкурент цілком адекватно відреагував на дії фірми. Припустимо, фірма інвестувала капітал тільки в підвищення якості товару марки А, конкурент теж уклав капітал тільки в підвищення якості свого конкуруючого товару марки В.

Еластичність може розраховуватися, аналізуватися й прогнозуватися за одним з трьох методів: експертним методом, методом найменших квадратів, методом екстраполяції.

Поряд із забезпеченням конкурентоздатності товарів за рахунок реалізації стратегії диференціації (підвищення якості) Ламбен розглядає стратегію ресурсозбереження (переваги за витратами).

У практиці компаній, що займаються аналізом конкурентоздатності підприємства, використовують такий інструмент як SWOT-аналіз. SWOT - це акронім слів Strengthens (сили), Weaknesses (слабості), Opportunities (сприятливі можливості) і Тhrеаts (загрози). Внутрішня обстановка компанії відображається в основному в S і W, а зовнішня – в О і Т. Для стратегічної перспективи компанії є особливо значущими сильні сторони, тому що вони є наріжними каменями стратегії та на них повинне будуватися досягнення конкурентних переваг. У той же час гарна стратегія вимагає втручання в слабкі сторони. Організаційна стратегія повинна бути добре пристосована до того, що можна зробити.

Таким чином, SWOT-аналіз дозволяє одержати характеристику внутрішнього середовища підприємства – його сили і слабості, оцінити зовнішні можливості й загрози, а також визначити напрями підвищення конкурентноздатності фірми.

Метод розроблено у Стейнфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Він являє собою спробу знайти методи розробки стратегії та методи управління, що дозволяють привести справи у відповідність до найбільш високого рівня домагань.

Кроки аналізу:

1) попереднє формулювання цілей діяльності на один рік, три роки, п'ять років;

2) прогноз динаміки норми прибутку в ув'язуванні зі встановленими цілями для існуючих підприємств;

3) встановлення розриву між цілями й прогнозами;

4) визначення альтернатив здійснення інвестицій для кожного підприємства й прогноз результатів;

5) визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожного підприємства й прогноз результатів;

6) розгляд інвестицій і альтернатив цінової стратегії для кожного підприємства;

7) узгодження цілей стратегії кожного підприємства з перспективами портфеля в цілому;

8) установлення розриву між попередніми цілями діяльності й прогнозом для кожного підприємства;

9) уточнення профілю можливих придбань нових підприємств;

10) визначення ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їхнього можливого впливу на наявні в портфелі підприємства;

11) перегляд цілей і стратегії існуючих підприємств із метою створення цих ресурсів.

Такий аналіз може проводитися як для групи підприємств (об'єднання), так і для окремого підприємства.

Таким чином, аналіз GAP можна назвати організаційною атакою на розрив (ліквідацію розриву) між бажаною і прогнозованою діяльністю.

Спробою об'єднати всі елементи цілісного погляду на бізнес з'явилася розробка приблизно в 1980 р. методу, що одержав назву LOTS, що шведською мовою означає "лоцман". Філософія LOTS виходить з того, що компанія, державна установа чи яка-небудь інша організація повинна прагнути та вміти пристосувати свої дії до вимог покупців. Метод LOTS включає детальне, послідовне обговорення ряду проблем бізнесу на різних рівнях і різному ступені складності: від корпоративної місії компанії в цілому до індивідуального проекту всередині підприємства. Обслуговування включає 9 етапів і стосується: існуючого положення, стратегії, довгострокових цілей, короткострокових цілей, методів і об'єктів аналізу, кадрового потенціалу, планів розвитку, організації менеджменту, звітності.

Під час обговорення цих проблем може бути використано різні моделі ділової стратегії та способи вирішення завдань. Кінцевою метою є вироблення позиції, що дозволить компанії, підрозділу чи індивідууму правильно будувати свої взаємовідносини зі зовнішнім світом.

Метод аналізу впливу ринкової стратегії було розроблено в середині 60-х років у компанії "General Electric". Спроба узагальнити всі змінні, що впливають на довгострокову прибутковість компанії. Модель використовує близько 30 змінних, дозволяє виявити близько 67 % факторів успіху компанії.