3.2 Аналіз найближчих конкурентів

В умовах ринкової економіки зібрати всю необхідну й повну інформацію про конкурента неможливо, проте доцільно ретельно аналізувати поточний стан конкурента, його конкурентну позицію в галузі, потенціал конкурента й стратегію його використання, а також цілі конкурента на коротко- і довгостроковий період.

Найбільш часто використовується функціональний підхід до оцінювання потенціалу конкурента та стратегій його використання. До цього об'єктами аналізу є: стратегії «портфеля продукції» з його різноманітними техніко-економічними характеристиками; маркетинг, виробництво, системи розподілу, дослідження й розробки (підсистема НДДКР), фінанси, кадри, система управління. Тобто аналіз конкурентів здійснюють тими самими методами, що й аналіз внутрішнього середовища підприємства.

М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за наступними параметрами: фінансові цілі; ставлення до ризику; цінності організації; системи контролю й стимулювання; організаційна структура; система бухгалтерського обліку; типи вищих керівників і стиль їхнього управління; уявлення про шляхи розвитку фірми; склад ради директорів; обмеження з боку держави та зобов'язання фірми, що зменшують волю вибору рішень і поведінки.

А. Роу зі співавторами пропонують такі фактори для аналізу конкурентів: стратегічна орієнтація/політика; якість продукту; організація збуту й реалізації; маркетингові можливості; виробничий потенціал; фінансова ситуація; рівень наукових досліджень і розробок; забезпеченість енергією й сировиною; географічна локалізація системи виробництва й збуту; витрати; якість підготовки керівників і персоналу; марка/імідж фірми.

Приведені показники показують, що різні автори акцентують джерела переваг конкурентоздатності (М. Портер) чи більш чіткі показники, що розраховуються для порівняння конкурентів (А. Роу).

Аналіз конкурента може дати відповідь про напрямки діяльності й способи ведення конкурентної боротьби, однак це пов'язано з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватися діяльністю десятків чи сотень підприємств.

Практика стратегічного аналізу довела необхідність використання групування підприємств для підвищення якості проаналізованих даних. Підприємства дуже різноманітні, тому різні модифікації, рівень якості, групи споживачів – це важливі характеристики, що дають можливість уточнити коло конкурентів.

Стратегічна група конкурентів – це певна кількість підприємств, що займають близькі позиції на ринку й конкурують між собою на основі тих самих конкурентних переваг і однакових методів.

Підприємства знаходяться в одній і тій же стратегічній групі, якщо вони відповідають кожній зі зазначених вимог: близька структура асортименту продукції; використання однієї системи розподілу; однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції; пропозиція покупцям аналогічних послуг і технічної допомоги в експлуатації; орієнтація на однакових замовників; використання аналогічних прийомів щодо засобів масової реклами; ідентичні технологічні підходи до виготовлення й обслуговування продуктів чи надання послуг; робота в одному інтервалі параметрів «якість-ціна-якість»; ідентичні стратегічні орієнтири й механізм їхнього досягнення; однакова поведінка на ринку.

Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко визначити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відображали специфічні характеристики підприємств певної галузі взагалі та відмінності однієї стратегічної групи від іншої в межах галузі. Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих «карт стратегічних груп галузі».

Окрім того, підприємства галузі можуть бути класифіковані за стратегіями, які вони розробили й здійснюють: стратегії лідерства у витратах, стратегії диференціації продукції; стратегії, що базуються на впровадженні «know-how», і т.і.

Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Тому карт стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт із різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня й типу конкуренції як в галузі взагалі (кількість, склад стратегічних груп і їхня позиція), так і в межах однієї стратегічної групи.

Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи, але, якщо стратегічні групи займають на карті близьке положення, конкуренція спостерігається і між підприємствами різних стратегічних груп. Посилення чи послаблення позицій окремих груп і підприємств усередині групи зв'язано зі знаходженням чи втратою окремих конкурентних переваг. Зміни характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу з однієї стратегічної групи до іншої. Перехід до іншої групи вимагає перегляду стратегічного балансу, цілей і стратегій підприємства. Особливе значення має оцінка місця й ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів.

Більш важливе значення має оцінка здатності того чи іншого конкурента до створення конкурентних переваг. Конкурентні переваги можуть знаходитися як у зовнішнім, так і у внутрішнім середовищі.

На рисунку 3.1 показано спрощену схему аналізу конкурентів, що широко використовують в західній літературі. Відповіді на ці питання можна одержати, якщо проводити поглиблений аналіз конкурентів, що виявилися в межах однієї «стратегічної групи».

Рис. 3.1. Схема аналізу профілю конкурента

Порівняння окремих параметрів функціонування та результатів діяльності підприємства з основними конкурентами дає можливість не тільки зробити «миттєве фото» стану, що склався в галузі та «стратегічній групі», а й визначити слабкі і сильні сторони підприємства щодо основних конкурентів, спрогнозувати можливі варіанти розвитку ситуації, розробити відповідні стратегії посилення позитивних тенденцій і ослаблення негативних (у межах можливого).