9.3. Функциональный анализ управляющей системы.

Анализ иерархической структуры дополняется изучением функциональной структуры, характеризующейся составом и соотношением между отдельными звеньями управляющей системы в подготовке управляющих решений.

Под функцией управления понимаются информационные работы, для выполнения которых нужен однородный профессиональный состав кадров, характер подготовленных решений и используемая для этого информация носит однотипный характер.

Объектом анализа при изучение функциональной структуры является состав и соотношения между различными службами, подразделениями находящимися на одном или разных уровнях управления. Анализ направлен на выявление возможностей концентрации однородных работ, углубление специализации и рационализации разделения труда между функциональным подразделениями разных иерархических уровней.

Анализ проводится в следующей последовательности:

- полнота охвата их функций подразделениями аппарата управления;

- уровень концентрации работ в функциональных подразделениях аппарата управления;

- соотношение централизованного и децентрализованного выполнения работ в функциональном подразделении.

Объем и содержание работ по управлению объектом определенного типа предопределены составом производственных процессов, но распределение этих работ между подразделениями аппарата управления зависит от особенностей конкретного предприятия.

В этой связи при функциональном анализе в первую очередь выявляются соответствие структуры управления общим критерием построения, и не соответствие фактической структуры нормативной. Такие сопоставления служат дополнением оценки правильности структуры управления.

Анализ полного охвата функций управления структурными подразделениями проводится с использованием матричного метода. В матрице перечень работ сопоставляется с номенклатурой действующих подразделений. Это сопоставление выявляет круг работ не закрепленных не за одним подразделением, закрепленных за несколькими подразделениями одновременно (дублирование) и отнесенных по частям и компетенции разных подразделений.

Качественный анализ этой матрицы осуществляется путем определений соответствия закрепленных работ подразделений. Выявить работы, которые следует передать из одних подразделений в другие, где их выполнение наиболее оправдано.

Для количественной оценки характеристики полноты охвата функций управления рассчитывается ряд коэффициентов.

1. Коэффициент полноты охвата функций управления К_оф

К_оф = К_ф/К_н, где

К_ф, К_н – количество работ проводимых в аппарате управления фактически и по нормативам.

2. Коэффициент дублирования функций управления

К_у = К_оз/К_н , где

К_оз – количество работ закрепленных за несколькими подразделениями.

К_н – количество работ по утвержденным нормативам.

3. Коэффициент глубины специализации управленческих работ

К_г.с. = 1- Т_{р. проф.}/ Т_р., где

Т_р.проф. – объем работ профильных для данного подразделения.

Т_р. – общая трудоемкость работ выполняемых данным подразделением.

4. Коэффициент качества выполняемых управленческих функций К_к.у.ф.

К_к.у.ф.= ∑t_ni/∑T_cmi, где

t_ni - потери рабочего времени в производственных подразделениях из-за несвоевременного, или некачественного выполнения функций.

Т_cmi – сменный фонд времени в соответствующих подразделениях.

Уровень концентрации выполнения отдельных работы в аппарате управления определяет её удельным весом в объеме работ закрепленных за подразделением.

Уровень специализации управления измеряется объемом специализированных работ, выполняемых в отдельных подразделениях к общему объему работ, измеряемых в общих затратах труда. Анализ содержания работ, не относящихся к специализации данного подразделения, позволяет перераспределить работы, с целью повышения уровня специализации.

Уровень централизации выполнения отдельных функций оценивается соотношением объема работ по данной функции на каждый уровень иерархической структуры.

Иерархические и функциональные разделения управленческого труда является объективной основой формирования структуры управления. Вместе с тем организационные оформление звеньев предлагает разработку всей необходимой регламентирующей документации, в состав которой входят:

- положения о подразделениях организационной структуры управления;

- должностные инструкции;

- процедуры и регламенты выполнения отдельных работ;

Для оценки степени регламентации применяются следующие коэффициенты:

- уровень нормативного обеспечения органов управления, определяемый как отношение количества подразделений имеющих положение об их деятельности к общему числу подразделений;

- уровень нормативного обеспечения функций управления, определяемых как отношение трудности работ выполняемых по регламентам к общей трудоемкости работ;

- уровень обеспечения регламентационными документами персонала, определяемый как соотношение числа работников, работающих по регламентам и должностным инструкциями к общему числу работников.

Анализ организационной структуры аппарата управления включает и ее общую оценку. С этой целью используют следующие показатели:

1. Занятость персонала в аппарате управления

К_з = АУП/ППП , где

АУП – численность аппарата управления;

ППП – численность промышленного производственного персонала;

2. Эффективность труда аппарата управления

П_ауп = В/АУП, где

В – объем реализованной продукции в стоимостном выражении.

3. Экономичность труда в аппарате управления

Э_а.у.п.= С_{а.у.п .}/ С _общ., где

С_ауп – общая сумма затрат на управление;

С_общ - общая сумма затрат на производство продукции.

4. Коэффициент системы управления

К_н.а.д. = 1- К_н/К_общ., где

К_н – количество нереализованных решений в анализируемом периоде.

5. Коэффициент оперативности управления

К_о = ∑(D_i*d_i)*K_i/ ∑D_i*K_i , где

D_i – установленный исполнения

i – виды документов;

d_i – удельный вес i вида документов.

К_i – ответственность принятого фона исполнения документов в днях.