- •Тема 1. Введение в менеджмент
- •1.1 Менеджмент как наука. Эволюция управленческой мысли: направления, школы менеджмента.
- •1. Объективные предпосылки возникновения менеджмента: взаимосвязь менеджмента и научно-технического прогресса.
- •1 Период 9-7 вв до н.Э. – 18в.
- •2 Период – индустриальный (1776 – 1890 гг)
- •3 Период – систематизация научно – практических знаний (1856 – 1960гг)
- •1 Период 9-7 вв до н.Э. – 18в.
- •2 Период – индустриальный (1776 – 1890 гг)
- •3 Период – период систематизации научно – практических знаний (1856 – 1960гг)
- •2. Менеджмент как наука и практика управления.
- •3.Управляющая и управляемые подсистемы. Субъект и объект управления.
- •4. Эволюция менеджмента с точки зрения различных школ: научная, административная, школа человеческих отношения и поведенческих наук.
- •(Для информации)
- •5. Содержание и этапы процессного подхода. Ситуационный подход
- •1900 1950 2000 Настоящее время
- •6. Сущность системного подхода.
- •7. Концепция ситуационного управления.
- •8. Задачи прагматической школы
- •9. Концепции социальной школы, развитие социальной ответственности.
- •1.2 Коммуникации в управлении организацией
- •1. Понятие коммуникации и коммуникационного процесса.
- •2. Виды коммуникаций в организации.
- •3. Критерии эффективности коммуникационного процесса в организации
- •Тема 2. Системный анализ объекта управления
- •2.1 Организация как объект управления
- •1. Характеристика и основные элементы организации как системы.
- •2. Жизненные циклы организации.
- •3. Виды организаций: формальные и неформальные.
- •4. Горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда.
- •5. Роли менеджеров.
- •2.2 Внутренняя среда организации
- •1.Характеристика организационной системы по характеру организационного взаимодействия с внешней средой (механистическая и органическая)
- •2. Характеристика организационной системы по характеру взаимодействия с человеком (корпоративная и индивидуалистская).
- •3. Система управления организацией и её основные подсистемы: структурно-функциональная, информационно- поведенческая, подсистема саморазвития.
- •4. Понятие метода в менеджменте
- •5. Организационно-распорядительные методы менеджмента.
- •6. Экономические методы менеджмента.
- •Социально-психологические методы менеджмента
- •2.3 Организационные структуры управления
- •1. Общая характеристика организационных структур предприятия
- •2.Влияние внешних факторов в процессе проектирования организации.
- •3. Оценка внутренних факторов в процессе проектирования организации
- •Влияние размеров предприятия на характер организационных проблем
- •Влияние нововведений на изменение организационной структуры
- •4. Масштаб управляемости
- •Потенциальные взаимосвязи
- •Число возможных контактов
- •Шкала весов компании «Локхид»
- •Индекс руководства для среднего уровня и предлагаемый охват контролем (чел.)
- •5.Факторы, влияющие на эффективность распределение прав и ответственности.
- •6. Департаментация и кооперация
- •7. Характеристика линейно-функциональных структур управления.
- •Линейная осу.
- •Функциональная осу
- •Линейно-функциональная осу.
- •8. Характеристика дивизиональных структур управления.
- •Организационных структур управления
- •9. Характеристика матричной структуры управления.
- •Тема 3. Системный анализ процесса управления: функции управления
- •1Понятие функции организации как результата разделения управленческого труда.
- •2. Взаимосвязь общих и специальных функций управления.
- •3.Функция, процесс и структура планирования.
- •Планирования
- •Среда планирования
- •4.Система планов в организации.
- •4.Основные этапы планирования.
- •5. Система стратегического управления: анализ среды, определение миссии и целей, выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии.
- •Комплексные методы стратегического анализа: swot,space.
- •6. Основные задачи и компоненты функции организации.
- •7. Этапы проектирования работы: анализ работы, параметры работы, технология выполнения работы, восприятие содержания работы.
- •8. Методы и модели проектирования работы.
- •9. Содержание понятий мотивов и регуляторов поведения.
- •Механизм регулирования трудового поведения.
- •Трудовое поведение
- •10. Содержание теорий мотивации.
- •11. Основные методы мотивации труда.
- •12.Основные факторы демотивации персонала.
- •1. Нарушение негласного "контракта"
- •2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит
- •3. Игнорирование идей и инициативы
- •4. Отсутствие чувства причастности к компании
- •5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.
- •6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства
- •7.Отсутствие изменений в статусе сотрудника
- •13. Особенности мотивации специалистов, менеджеров.
- •14. Виды контроля.
- •15. Сферы и объекты контроля.
- •Анализ внутренней среды предприятия
- •Анализ внешней среды
- •Анализ инвестиций
- •16. Этапы реализации контроля.
- •Информационная сторона контроля
- •17. Принципы и эффективность контроля.
- •Требования, предъявляемые к системам контроля
- •Типы нормативов, используемых при контроле
- •Контроль либерального и авторитарного руководителя
Организационных структур управления
Линейно-функциональные |
Дивизиональные |
Обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов |
Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций |
Наиболее эффективны в стабильной среде |
Наиболее эффективны в изменяющейся среде |
Содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг |
Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам |
Обеспечивают экономию на управленческих расходах |
Ориентированы на оперативное принятие решений |
Предусматривают специализацию функций и компетентность |
Создают организационные условия для междисциплинарного подхода |
Ориентированы на ценовую конкуренцию |
Успешно функционируют при неценовой конкуренции |
Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка |
Ориентированы на освоение новых рынков и новых технологий |
Производственная специализация, превышающая возможности централизованного планирования |
Вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности |
Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы |
Быстрое решение сложных межфункциональных проблем |
Вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений |
Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев |
9. Характеристика матричной структуры управления.
В механистической организационной структуре руководитель структурного подразделения имеет массу различных обязанностей и несет ответственность за различные аспекты нескольких разных проектов. В итоге те или другие вопросы могут остаться без его внимания и могут быть не выполненными. В крупномасштабных проектах отсутствие постоянного внимания руководителя к ходу реализации проекта может повлечь серьезные последствия. Поэтому для управления крупномасштабными проектами (строительство платины, запуск космического корабля, разработка и выпуск нового вооружения и т.д.) стали использовать проектную организацию работ и соответствующую ей структуру.
Проектная организация работ по своей сути является временной структурой, создаваемой для решения конкретной проблемы (задачи). Суть этой организации работ состоит в том, чтобы собрать команду из квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в заданные сроки и с заданным качеством (не выходя при этом за пределы установленной сметы и бюджета). Команда работает вместе до завершения проекта.
Основное преимущество такой организации (проектной структуры) состоит в том, что в ней концентрируются усилия всей команды по решению одной задачи. Руководитель проекта (подразделения, организации) в такой структуре концентрирует свое внимание на одном конкретном проекте (в отличие от руководителя в механистической структуре). При этом существуют различные типы проектных организаций:
а) Чистые или связные структуры — созданная временная группа специалистов представляет собой уменьшенную копию функционирующей структуры данной организации. В этом случае руководству проекта подчинены полностью все члены группы и все, выделенные для этой цели ресурсы.
Чистые проектные структуры используются для решения специфических крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля.
б) В случае менее крупных проектов приведенная выше проектная структура приводит к дублированию уже существующих в организации подразделений (служб), что становится непозволительным с позиций эффективного управления. Поэтому проектная структура должна быть модифицирована. В такой структуре руководитель проекта в основном является консультантом высшего руководства организации, осуществляющей проект. Координация работ по проекту осуществляется в этом случае кем-либо из высшего руководства организации в рамках обычной (как правило, функциональной) структуры.
В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю соответствующего функционального отдела.
Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов по конкретному проекту. Им выделяются все необходимые для этого материальные и финансовые ресурсы. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями. Эти полномочия могут изменяться (наделяться) в широких пределах с учетом конкретной организации работ в компании (от практически линейных до практически штабных полномочий).
Матричная структура является разновидностью проектной структуры, но имеет специфику в том, что при этом в максимальной степени используются преимущества проектной, функциональной и дивизиональной структур одновременно. Основными достоинствами матричной структуры являются:
• возможность быстрой адаптации к изменениям проекта;
• обеспечение эффективного баланса между ресурсами компании и запросами потребителя;
• поддержка прямых контактов между специалистами;
• прямой доступ к необходимой информации;
• ослабление бюрократических тенденции внутри компании отделения (дивизиона), отдела — через линейное подчинение ученых и специалистов руководителю проекта;
• усиление мотивации (более демократические нормы поведения в группе, как правило, дополнительное стимулирование за конкретный результат работы в соответствии с личным вкладом).
Целесообразность использования проектных и матричных структур регламентируется определенными условиями, при которых такие структуры обеспечивают более эффективную работу по сравнению с другой организацией работ.
1) проект должен быть уникальным, работа над ним не должна носить рутинный характер;
2) предусматривается частая смена ассортимента или технологии;
3) работа по конкретному проекту в рамках созданной структуры должна вестись ограниченное время. В серийном производстве такой проект передается в обычную функциональную структуру;
4) решение проблемы конкретного проекта осуществляется за счет общих усилий и способностей членов проектной группы.
Рис 24.Матричная организация: ЦС, ЦП, ЦР - центральные отделы; каждое подразделение состоит из своих отделов - сбыта (ПС), производства (ПП), разработок (ПР).
Пример 35. Компания "Agfa/Gevaert". Приведенная схема (рис. 24 ) в общих чертах отражает структуру компании "Agfa/Gevaert". В этой компании (которая занимается разработкой, производством и сбытом фототоваров) есть центральный производственный отдел, где создается основа для пленки и на нее наносится эмульсия. Этот масштабный производственный процесс не может быть разделен на части. Между подразделениями могут быть поделены только завершающие этапы работ, связанные с обработкой пленки и ее упаковкой. Таким образом, компания передала конечные стадии производственного процесса в подразделения, которые и отвечают за их осуществление.
Руководитель производственного отдела, выполняющий функцию координатора, несет ответственность за конечный этап работы. Итак, мы видим, что подразделения решают, что следует делать, а функциональные отделы - как. Подобное распределение задач было проведено в отделе исследований и разработок и отделе сбыта.
Такой порядок сводится к широкому разделению функций, так что в подразделениях создается свой аппарат, отвечающий за сбыт в различных региональных сбытовых компаниях всей корпорации. Центральные сбытовые отделы ответственны за коммерческую деятельность в странах, в которых нет их собственных сбытовых организаций и в которых обычно работают только агенты. Директора национальных организаций наряду с выполнением других функций согласовывают условия работы в различных подразделениях.
Следует также сказать о том, где размещаются сотрудники аппарата управления. Обычно они располагаются в центральном офисе, в противном случае контролеры или сотрудники отдела кадров стали бы "дополнением" подразделений. Правда, исключения подтверждают правило: в подразделениях компании ""Agfa/Gevaert"." имеются свои контролеры.
Р
Руководитель технологического проекта
Руководитель технологического проекта
Руководитель технологического проекта
Диспетчер
Программист
Инженер
Маркетолог
Коммерсант
Финансист
Бухгалтер
Снабженец
Экономист
Руководитель технологического проекта