1. Совпадение (или несовпадение) ожидания личности с его впечат­лением от знакомства с ситуацией или людьми.

Например, каждый человек, попадая в новый коллектив, выстраивает свое поведение, соотнося образ организации, который у него сложился при знакомстве с ней, с образом о самом себе. Если образ организации и «Я - образ» совпадают, то его поведение становится адаптивным, если нет, оно может стать приспособленческим или конфликтным.

2. Атрибуция. Атрибуция представляет собой поиск причин (атрибу­тов) при объяснении поведения других людей или самого себя. По мне­нию исследователей, имеется два вида атрибуции: предрасположенная и ситуационная.

В основе первой лежит объяснение поведения человека внутренними факторами: чертами характера, мотивацией или способностями.

В основе второй - внешние факторы: оборудование, технология и т.д.

Согласно данной концепции, восприятие менеджера и последующее его отношение к подчиненному будут отличаться в зависимости от вида атрибуции.

3. Стереотипизация. Стереотипизация предполагает восприятие не в ре­зультате личного впечатления индивидуума, а на основе сложившихся в обще­стве стереотипов. К группам, которые стереотипизированы в общественном сознании, относятся, например, «новые русские» в России или «белые» и «го­лубые» воротнички, бухгалтеры, работники торговли и т.п. в разных странах.

Стереотипизация исходит из того, что в обществе имеется некое со­гласие относительно тех черт, которые свойственны тем или иным катего­риям людей, хотя на самом деле многие из них не укладываются в стандар­тизированные стереотипы.

4. Эффект «ореола». Эффект «ореола» похож на стереотип. Разница только в том, что если при стереотипизации личность рассматривается в рамках ее социальной категории, то эффект «ореола» складывается в вос­приятии личности на основе одной из ее черт характера. Данный фактор используется при оценке деятельности человека, когда рейтинг его харак­тера или работы в целом выставляется ошибочно, исходя из какой-либо одной черты, например, интеллекта, внешности, надежности или склонно­сти к сотрудничеству.

Зная действие перечисленных факторов, менеджер может оказывать влияние на правильное восприятие работниками различных производ­ственных ситуаций в организации.

К сожалению, пока наука не дала практике таких инструментов, с по­мощью которых можно было бы управлять восприятием. Однако некото­рые шаги в этом направлении сделаны. Имеется методика, которая позво­ляет влиять на восприятие посредством управления впечатлением, или, как ее иногда называют, само презентацией.

Самопрезентация представляет собой стремление человека предста­вить себя в выгодном для окружения, с его точки зрения, свете.

Преподносить себя так, чтобы создать желаемое впечатление, дело тонкое и трудное. Люди хотят, чтобы их воспринимали способными и в то же время скромными и честными. Скромность создает хорошее впечатле­ние, хвастовство, наоборот, плохое.

Тенденция к скромному представлению самого себя особенно ярко выражена в культурах, где ценится самоограничение. Например, в Японии и Китае. В западных странах и в России дети учатся гордиться успехами и приписывать неудачу ситуации. Для некоторых людей самопрезентация является образом жизни. Непрерывно контролируя свое поведение и от­мечая, как реагируют другие, они корректируют свою работу если она не достигает желаемого результата.

Существуют две стратегии управления впечатлением, ко­торые могут использовать работники.

Первая - недопущение понижения в должности или другой формы наказания.

Для нее характерны следующие модели поведения:

1) Попытка человека найти извинение или оправдание своим действи­ям. Например, сослаться на плохое самочувствие.

2) Отстранение. Когда работники, участвовавшие в принятии плохо­го решения, пытаются отделить себя от других людей и ответственности за проблему, объясняя свое поведение тем, что они хотели сделать, как надо, но оказались в меньшинстве.

Вторая стратегия - это увеличение шансов на продвижение по службе. Она включает в себя такие приемы:

1) Приписывание. Такой метод применяется, когда работники, не удов­летворенные тем, что им не воздали должное за успех, стремятся, чтобы об их роли стало известно официально в организации.

2) Наращивание. Этот прием используют работники, когда хотят под­черкнуть, что их вклад в успех общего дела гораздо больше, чем им возда­ли за него.

3) Выявление преград. Это тактика создания работниками впечатле­ния, что они добились успеха, несмотря на серьезные трудности, и, следо­вательно, заслуживают высокой оценки.

4) Ассоциирование. При использовании этого приема работник делает все, чтобы его видели в нужное время вместе с нужными людьми. Таким образом он надеется создать впечатление, что у него хорошие связи и он ассоциирован с успешными проектами.

Американский профессор Фред Лютенс дает рекомендации менедже­рам и другим членам организации, что надо делать, чтобы свести к мини­муму ошибочное восприятие при самопрезентации работников.

Во-первых, следует предпринимать усилия, чтобы минимизировать личностные, ситуационные и организационные особенности, стимулиру­ющие нежелательное управление впечатлением. Например, в организаци­ях, где задания даются нечетко или есть дефицит ресурсов, наблюдается тенденция к ублажению начальства.

Во-вторых, необходимо видеть скрытые мотивы и не слишком подда­ваться управлению впечатлением. Так, менеджер, способный различить саморекламу и истинную компетентность, с меньшей вероятностью подда­ется необоснованным претензиям при оценке деятельности персонала.

В-третьих, несмотря на то, что, намеренно применяя стратегию управле­нием, можно добиться желаемого результата как на индивидуальном уров­не, так и на уровне организации, лучше всегда оставаться самим собой.