Тема 14. Организационная культура и ее влияние на организационное поведение

Подобно тому как любое общество имеет свою социальную культуру, любое предприятие имеет свою органи­зационную культуру. Организационную культуру можно сравнить с нервной системой предприятия. Многими невидимыми связями она соединяет воедино традиции этого предприятия, его философию, идеи, ценности,

стиль управления, нормы и правила поведения, создавая единственный в своем роде образ организации.

Существуют различные определения организационной культуры. Одна­ко, несмотря на разногласия, большинство из них признают, что каждая орга­низация имеет свою культуру, что нормы и ценности, разделяемые ее члена­ми, оказывают влияние на их поведение и что наряду с доминирующей куль­турой большинства в организации имеется субкультура меньшинства.

Роль организационной культуры определяется теми функциями, кото­рые она выполняет. Основные из них:

1) формирование стратегии и имиджа организации;

2) воспитание чувства общности с организацией и преданности ей;

3) укрепление социальной стабильности в организации;

4) сплочение организации;

5) формирование организационного поведения и обеспечение его пред­сказуемости и управляемости;

6) идентификация сотрудниками собственных целей с целями органи­зации и организацией в целом путем принятия ее норм и ценностей.

Организационная культура зависит от внутренних и внешних факторов.

Внутренние факторы:

- миссия и цели организации;

- стратегия;

- характер и содержание работы;

- квалификация, образование, общий уровень развития работников;

• личность руководителя.

Внешние факторы:

- общие экономические условия;

- национальные особенности (традиции, культура);

- социальные, этнические и расовые различия;

• деловая среда в целом в и отрасли в частности.

Организационная культура отражает объективные процессы, происхо­дящие в организации и потому может формироваться стихийно.

Наряду с доминирующей культурой большинства и субкультурой мень­шинства

(в крупных организациях, где имеются специфические функцио­нальные службы или территориальные отделения) существует контркульту­ра. Она возникает там, где управление организационной культурой осуществ­ляется формально и проявляется как оппозиция доминирующей культуре. Вот почему от руководителей организации требуется постоянное внимание к тем процессам, в результате которых создается организационная культура.

Управление организационной культурой предполагает ее формиро­вание, поддержание и изменение.

Формирование организационной культуры. Исследователи выделяют четыре подхода к формированию организационной культуры: внутрен­ний, когнитивный, символический и побуждающий.

Внутренний подход делает акцент на миссию, принципы подбора пер­сонала и управления им, а также удовлетворение потребностей членов орга­низации.

Когнитивный подход ориентирует на планирование карьеры и разви­тия персонала, включая самые нижние уровни иерархии, совершенствова­ние деятельности организации и каждого ее члена, а также на развитие неформального лидерства.

Символический подход предполагает наличие в организации особого языка, различных символов (символических действий и символичес­ких фигур), фиксированной истории организации, фирменных знаков и т.д.

Побуждающий подход привлекает особое внимание организаций к си­стеме мотивирования работников. При этом частью мотивационной стра­тегии могут быть различные ритуалы и церемонии.

Процесс формирования организационной культуры требует постепен­ности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер:

1) определение базовых целей организации;

2) разработку критериев организационного поведения;

3) формирование наиболее существенных ценностей и норм организации;

4) создание знаков организационной культуры, символических ценно­стей и норм организации;

5) создание символических фигур и образов руководителей, вопло­щающих лучшие ценности и нормы организации.

Заслуживает внимания японский опыт формирования организацион­ной культуры, который сегодня признан всем деловым миром.

В книге «Если вы руководитель...» Р.Л. Кричевский приводит данные об элементах культуры корпораций Японии, полученных в результате ис­следований, проведенных

Т. Коно на 269 предприятиях.

Базовые цели японских компаний:

1) Служение обществу, организации:

- хороший продукт по различной цене. Качеств

• в первую очередь; » служение нации, народу, совместное процветание;

• процветание корпорации.

2) Справедливая прибыль.

3) Неуклонный процесс, завоевание доверия.

4) Благосостояние работников, уважение к работнику.

Общая политика определяется следующим образом:

1) Прогрессивность, активность, созидательность.

2) Аналитический, научный подход.

3) Высокая производительность.

4) Прогресс технологий корпорации.

Кодекс поведения сотрудников включает следующие группы критериев:

1.Отношение к компании:

- преданность;

- благодарность.

2. Отношение к работе:

- усердие;

- исполнение долга;

- бережливость, аккуратность, терпеливость;

- чувство гордости за свою работу.

3. Отношение к старшим, коллегам, подчиненным: « сотрудничество;

- приязнь и учтивость.

5.Отношение к себе:

- здоровье;

• прилежание;

- бодрость;

- моральная устойчивость.

Поддержание организационной культуры. Когда организационная куль­тура заложена и начинает развиваться, очень важно обеспечить ее даль­нейшее поддержание.

Эта задача решается в несколько этапов.

Первый этап - набор сотрудников. Во время подбора выясняется, с одной стороны, подходят ли кандидатам условия организации, с другой, отвечают ли личностные качества кандидатов и система их взглядов нор­мам и ценностям организации.

После зачисления в штат поступившие на работу подвергаются раз­личным воздействиям, направленным на то, чтобы помочь новичкам адап­тироваться к культуре организации. Этот процесс называется, как уже го­ворилось ранее, социализацией.

Например, в японской компании «Мацусита электрик» на то, чтобы дать новым работникам техническую квалификацию, вдохновить их фи­лософией, целями и политикой компании, тратится около восьми меся­цев. Этот срок составляет адаптационный период, который включает в себя профессиональную и социальную подготовку, а также знакомство с основ­ными корпоративными ценностями.

По мере продвижения по служебной лестнице производственная дея­тельность новых работников надлежащим образом оценивается и в зави­симости от достижений на них возлагаются новые обязанности.

Очень часто компании используют пошаговое планирование карьеры сотрудников. При этом внимание фокусируется на тех аспектах бизнеса, которые наиболее критичны для успеха в конкретной борьбе и тесно свя­заны с основными ценностями организации.

Таким образом у работников воспитывают приверженность к корпо­ративной культуре. Идентификация с нею помогает им примиряться с теми жертвами, которые они иногда приносят, чтобы стать членами организа­ции: неудобными назначениями, большим объемом работы или неспра­ведливой (как им кажется) критикой. Организация со своей стороны дол­жна стараться оправдать эти издержки, связывая их с высшими челове­ческими ценностями, например, служению обществу.

Следующий этап поддержания организационной культуры заключает­ся в приобщении новых работников к истории корпорации, ритуалам, сим­волам могущества, различным легендам о людях корпорации, которые ста­ли известны благодаря следованию корпоративным ценностям. Все это по­могает новичкам понять основную линию организации, особенности взаи­модействия ее членов и т.д.

Заключительным этапом является признание и продвижение сотруд­ников, которые хорошо выполняют свою работу и могут быть ролевыми моделями для вновь принятых в организацию.

Признавая таких людей победителями, компания побуждает других работников следовать их примеру. Подобные ролевые модели исследова­тели организационной культуры считают самой эффективной формой обучения персонала.

Изменения организационной культуры. Такая необходимость возни­кает довольно часто. Например, внешняя среда претерпела настолько серь­езные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо прекратить свое существование.

Однако изменить старую культуру очень непросто. Основные сложно­сти связаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками навыков, сложившихся между ними отношений, организационной струк­турой разделения ролей.

С практической точки зрения, изменение организационной культуры затрагивает все стороны бизнеса. Тем не менее опыт многих компаний по­казывает, что такие изменения осуществить можно. Но для этого требуют­ся интенсивные и длительные усилия, так как нередко процесс перестрой­ки растягивается на 5 - 10 лет.

Для изменения организационной культуры менеджер должен позабо­титься прежде всего о разъяснении работникам, чем вызваны изменения, как они могут отразиться на их жизни и жизни организации в целом, что и как надо сделать. Затем необходимо определить методы, с помощью кото­рых предполагается проводить изменения корпоративной культуры.

Опыт таких известных компаний, как Форд, ИБМ, Моторола и других позволяет выделить такие методы для изменения организационной культуры:

1) поддержка новых ценностей высшим менеджментом;

2) обучение персонала;

3) формулирование заявленных ценностей;

4) поощрение желаемого поведения;

5) использование истории и мифов организации;

6) публичное признание заслуг агентов перемен;

7) широкое использование новых лозунгов;

8) введение в штат должности менеджера по культуре.

Каждый из этих методов при их умелом использовании играет свою роль. Однако наиболее сильное влияние оказывают первые два: поддерж­ка новых ценностей высшим менеджментом и обучение работников.

5. Контрольные вопросы и задания для самостоятельной работы по разделам (темам) учебной дисциплины (вопросы для повторения разделов и тем, упражнения и задания, рекомендуемые темы рефератов и курсовых работ, задания на контрольные работы для студентов, обучающихся заочно)