§ 2. Лидерство и власть

ЛИДЕРСТВО

Лидерство — это способность вести за собой людей для до­стижения конкретных целей.

Лидер может быть формальным (например, назначенным для осу­ществления руководства конкретным участком работы, подразделе­нием). Наряду с формальным лидером в организации может быть не­формальный (несанкционированный организационной структурой) лидер — человек, который в силу своих способностей и личностных качеств способен увлечь и повести за собой людей. Влияние нефор­мального лидера на результаты работы организации нередко может быть даже более значимым, чем влияние формального лидера, не располагающего качествами, необходимыми для успешного управ­ления людьми.

Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: -М: ИНФРА-М, 2002.

Роль человека в организации

На основе многочисленных социологических исследований мо­тивов поведения человека различные школы приходят к одному неоспоримому выводу: человек в большинстве случаев склонен вести себя, подчиняясь прежде всего собственным интересам и целям, а также исходя из собственного представления об окружающей дейст­вительности и своего места в ней. Представление о собственных интересах нередко формируется под влиянием коллективного или общественного мнения. Но все же для того, чтобы они стали побу­дительным мотивом поведения, интуитивно или сознательно чело­век должен воспринимать их как собственные интересы и цели. Примем данное суждение как постулат, и все дальнейшие рассуж­дения будут строиться на этой основе. Тех, кто не согласен, мы отсылаем к многочисленным трудам бихевиористов, занимавшихся исследованием мотивов поведения человека. Они показали, что под интересами человека в данном толковании не следует пони­мать только материальные интересы; сюда же следует отнести ин­терес к работе, творческие интересы, желание самоутвердиться, карьерные устремления, престижные притязания и личное отно­шение к корпоративным интересам.

На основе вышесказанного можно сделать первый логический вывод, что поведение человека в любой организации, по определению, является произвольным, так как оно подчиняется прежде всего лич­ным интересам и целям. Личные цели и интересы человека могут совпадать с целями организации или не совпадать и даже вступать с ними в противоречие. И в этом последнем случае его произвольное поведение будет носить, естественно, дезорганизующий xapaктер. Таким образом, второй и очень важный вывод заключаете» том, что человек является потенциально дезорганизующим элемнтом в любой социальной системе, каковой является и предприятие. В самом деле, человек — не робот, не машина, а мыслящее суш во и поэтому может вести себя произвольно, а это не всегда совпадает с интересами организации или с общепринятым представлением о том, как следует себя вести.

«Личность думает и уже этим опасна, она должна быть заменена автома­тизированной системой или превращенным в машину коллективом», - считал Генри Форд. Дестабилизирующую роль человека в организации отмечал и А. А. Богданов, автор «Всеобщей организационной науки». Об этом мало пишут теоретики организации, но практики знают давно. Еще с древних времен там и тогда, где и когда хоть кто-либо управлял хотя бы одним человеком, он прежде всего был озабочен тем, чтобы заставить этого человека поступать, не как тому заблагорассудится, а как это надо для дела. И в ход шли различные способы принуждения. Страх перед наказанием вплоть до смертной казни заставлял человека вести себя так, как это надо хозяину, а не как ему хочется. Но и в этом случае в своем поведении он руководствовался собственными интересами самосохране­ния. А позже появились законы, уставы, положения, инструкции, распо­рядок рабочего дня, режимы времени, планы, нормы и т. п. Все это -организационный регламентирующий инструментарий, призванный сни­зить потенциально дестабилизирующий фактор произвольного поведения.

С другой стороны, кто, как не человек, создает весь этот орга­низационный инструментарий, кто, как не он, организует связи в процессе труда, связи с другими работниками при выполнении общего дела? Именно человек, являясь активным, мыслящим эле­ментом социально-экономической и технической системы, како­вой является предприятие, выступает как ее организующий фактор.

Как это ни парадоксально, но мы должны признать двойствен­ную природу поведения человека в организации: с одной стороны, потенциально дезорганизующую, с другой — организующую. Органи­зующая роль человека наряду с прочим проявляется и в его способ­ности к самоорганизации, способности вносить в организацион­ный регламент рационализацию. А последнее есть не что иное, как производное от склонности к произвольному поведению.

В самом деле, толковый квалифицированный рабочий может выпол­нить задание без технологической карты, организуя трудовой процесс по своему усмотрению, стремясь при этом найти методы работы, обеспечива­ющие наибольшую производительность при заданном качестве и эконо­мии собственной энергии. Хороший специалист (служащий) как бы гово­рит своему руководителю: «Не диктуй мне, как я должен делать свою работу. Поставь цель, сформулируй задачу, задай свои требования и кри­терии оценки результата, а выбор способов его достижения оставь на мое усмотрение, ибо я считаю себя специалистом в данном деле».

Организующая роль человека, его способность к позитивно самоорганизации не сразу были взяты на вооружение менеджментом. В истории развития теории и практики менеджмента борются - две тенденции: с одной стороны, регламентирующий подход организации, призванный снизить дестабилизирующий фактор произвольного поведения; с другой - мотивационный подход призванный стимулировать позитивное организационное поведе­ние и мобилизовать конструктивные процессы самоорганизации

В классической литературе сторонниками регламентационного подхо­да традиционно считаются Фредерик Уилсон Тейлор и все представители так называемой административной школы (Анри Файоль, Макс Вебер и др.). Сторонниками мотивационного подхода следует признать всех представителей так называемой школы «человеческих отношений» (Мэри Паркер Фоллетт, Элтон Мэйо и др.) и, безусловно, всех школ поведенчес­ких наук (Абрахам Маслоу, Дуглас Макгрегор, Фредерик Герцберг и др.). С помощью специальных экспериментов и социологических исследова­ний они, в частности, показали, что от человека можно добиться большей отдачи, чем это делают Ф. У. Тейлор и Г. Форд посредством жесткой рег­ламентации, если развязать и мотивировать способность к самооргани­зации.

Для того чтобы придать процессам самоорганизации позитивный характер, памятуя о том, что в своем поведении человек прежде всего руководствуется собственными интересами и целями, необ­ходимо привести эти интересы и цели в соответствие с интересами и целями организации. Поняв это в свое время, даже такой ярый сторонник регламентационного метода управления, как Генри Форд, стал искать и успешно реализовывать способы привязки интересов работников к целям и интересам своего предприятия.

Со второй половины XX века теоретики и практики менедж­мента стали уделять все большее внимание мотивационным методам организации. Однако это вовсе не означает, что мотивационный подход следует рассматривать как альтернативу регламентационному или во всех случаях отдавать ему предпочтение. Отнюдь. Правиль­ное понимание двойственной природы поведения человека в орга­низации приводит к выводу о том, что и тот и другой подходы имеют право на взаимодополняющее сосуществование. При этом в каждом отдельном случае необходимо выбирать наиболее опти­мальное их сочетание применительно к специфике самой орга­низации.

Так, в условиях управления военной организацией или, допустим, атомной электростанцией следовало бы отдавать большее предпочтение регламентационному инструментарию управления; в условиях управления коммерческой организацией, где многое зависит от творческой инициа­тивы работника, следовало бы, наверное, предпочесть мотивационный подход.