Менеджер рестора­на — 1 чел.

Шеф-повар — 1 чел.

Главный бухгалтер

Инспекторы		Закуп-
безопаснос-		щик —
ти — 8 чел.		1 чел.

О бщее собрание участников

Дирекция

Бухгалтерия

Пова­ра— 2 чел.

Бармен -3 чел.

Официан­ты — 3 чел.

Служба портье

Служба уборки номеров

Ресторан­ная служба

Служба безо­пасности

Служба закупок

Уборщи­ки — 2 чел.

Рис. 3.13. Органограмма предприятия по персоналу

Рис. 3.12. Организационная структура управления гостиничным

Предприятием

Как видно из органограммы по персоналу, в некоторых службах, таких как служба приема и размещения, служба заку-

пок и бухгалтерия, сотрудники напрямую подчиняются дирец^ тору предприятия. В этих службах достаточно работать одному сотруднику в смену. Обязанности старшего смены возлагаются на портье, который планирует работу горничных, дворника, по­дает заявки закупщику, сотрудничает с рестораном, в отсутс­твие менеджера ресторана принимает заявки на проведение мероприятия. Ввиду особенностей малого предприятия сотруд_ ники одного уровня должны знать работу смежных служб и быть взаимозаменяемыми.

Подбор, найм и планирование персонала. Решение о при­еме сотрудников в малой гостинице возложено на директора. Сотрудники подбираются согласно должностным инструкциям и положениям об отделах. В табл. 3.17 приведены данные о со­ставе требований к персоналу.

Подбор портье осуществляется согласно международным требованиям. Владение английским языком, используемым для общения во всем деловом мире, навык работы с программным пакетом Epitome PMS. Важную роль играют личные качества сотрудника на данной позиции: коммуникабельность, умение работать в стрессовой обстановке, обучаемость. Портье явля­ется старшим смены по всему предприятию.

Подготовка персонала. "Шефство" — наиболее распро­страненны способ обучения младшего и среднего обслужи­вающего персонала. Такой подход является традиционным, но закрепляет не только положительные, но и отрицательные стороны сложившейся практики. Поэтому на предприятии должны быть разработаны стандарты обслуживания и оценки качества. И сравнение качества работы сотрудника должно ос­новаться на сравнении со стандартами, а не с работой другого сотрудника. Мотивом такого принципа работы служит необхо­димость коллективизма и работы в команде. Здесь неприемле­ма конкуренция, так как гостиничное предприятие — это еди­ный организм.

Обучение горничных проводится обычно на базе само­го предприятия согласно заранее разработанным стандартам уборки номеров и мест общественного пользования. При нали-

I Я О d

Я О и О. о С

а 2

7. №

g п к

£

« 0. с

к

Я X а « о ю

V

р. Н

01

2

_II

о ⁸ D

X

о

X 1С

о

о

X

§ ^s

³ X

в £

-о. я

1S

1S

3 й

в 3

а х

а

я

X I # S

я ю а я О а. п я т ю О

Е

о

X

_*

я о

й

А ^Л

* 41 >. И

ft

о

S-X

01

ft s

п

g S3

s о. s

о.

01

Я я

о

£ Р

1 «

X

Я S

X S

со а

х В ^s 1

■ а

ю о

01

a ^п 3 а

о

- 01

я х

S га S

ё 5

о о

_м

я ⁴ я ю

01 01 X

01

S

О А

2 Ь

Я о

ft ю ю я о а

к

3 с о

01

S Р

31

2 5

X 01

_и

£ е

В- 5

Я о

я х

я ю

Я Я

2 о.

и га о. я ft в .

s я 1 § I I

к и

я

о>

Р н

К О)

Я ID Я

И к

S я

а a

2 "

я

* и

и В

« га Рч В!

oi «

я S о

я 3 н

П : о

а

х Я

К '

S га

Р Я

S ⁵ Я

а

Б 9 |

§ a a

1 я ы aft

Я О)

0) я

к

S

н «

X «

ft S

с 1

1 °

с С

« а

S I X

a ш

С* 9 с а

о я

Е

5

И о

Я и

я «

о х

|£

га См

Л S s-

0 о я " X я

§ 1 ^с

о" о

ft °

01 я

г

я ft с о ft с

S

ь о о X

Р о

01 X

с 3

о 2

2 о Р ^с Si «

I s

01 о

о. о „

5 a

я

. ft ft я

В В ■ ^s

Н ID S ID

u in S j

i" ft * a

oi , x 9

a b S к

ft с о s

с о н х

О VO Я S

Я о о

и

я о Е

га ft ч

я я s

а ч в

В х

я н и S

0 П1

о- л. В Я В "в- в

S ^в в

^{1 § I}

01 Я ID X К О

а с с U

и

S S

В о

S ч

я g х

о *о

U Я

2 ft

а a

а» и

5 ^я

0 " X е-

6 я n I

а с

1 I га S

о а с 9

Р Я

я о.

ft 3

t. я

о X

О ?

я а и о> " V X

s

о х о

3

2 ь о * ю о я

X ft

Продолжение табл. 3.17

1	2	3	4	5	6
4	Портье	Высшее образова­ние, опыт работы с клиентами не менее 1 года	Обеспечивает загрузку номерного фонда, предо­ставляет качественное и быстрое обслуживание гостям по их размещению в гостинице и выписке из нее, бронирование, ведение отчетности по загрузке, бронирование авиабилетов, экскурсий и т. д., функции делопроизводителя	Навык работы с системой Epitome PMS, приветствуются навыки обслуживания гостей, ведения теле­фонных переговоров	Свободное владение иностранными язы­ками, английский язык обязателен, основы психологии людей, разреше­ния конфликтных ситуаций
5	Горничная	Среднее (полное) общее образование	Уборка номеров и обще­ственных помещений, замена постельного белья и полотенец, ежедневное пополнение номера всем необходимым	Умение работать в команде и сложных ситуациях, возмож­ность работы по сменному графику, приветствуется навык профессиональной уборки помещений
4	Инспектор	Опыт работы в пра­воохранительных органах или служба в армии, обра­зование не ниже средне-специально­го, разрешение на оружие	Обеспечивает безопас­ность на предприятии и отвечает за сохранность имущества, за работу системы видеонаблюде­ния. Поддерживает связь с государственными служ­бами вневедомственной охраны МВД, пожарной охраны	Приветствуются вла­дение боевым видом искусств, умение работать в команде и сложных ситуациях	Знание английского языка (в объеме, необходимом для выполнения слу­жебных обязаннос­тей), знание закона "О частной детек­тивной и охранной деятельности в Российской Фе­дерации", умение составлять акты и другие официаль­ные документы 1

Продолжение табл. 3.17

1	2	3	4	5	6
5	Дворник	Среднее (полное) общее образование	Уборка территории пред­приятия (зимой от снега), отвечает за вывоз мусора	Умение работать в команде и в сложных ситуациях
2	Шеф-повар	Профессиональное поварское образо­вание, приветству­ется стажировка за рубежом, опыт работы на позиции шеф-повара или его помощника не менее 1 года лет в извест­ном ресторане	Организует и контролиру­ет работу кухни рестора­на, разрабатывает меню и фирменные блюда, готовит продукцию высокого ка­чества, соответствующую уровню ресторана, состав­ляет отчеты, своевременно заказывает продукты и спиртное, обеспечивает соблюдение всех санитар­ных норм	Навык приготовле­ния блюд, разработка технологии приготов­ления новых блюд, умение организовать работу поваров и учет продуктов на кухне ежедневно и в слож­ных ситуациях	Портфолио фир­менных рецептов, умение разра­батывать меню, составлять техно­логические карты и схемы, руководить коллективом
3	Менеджер ресторана	Высшее образова­ние, опыт работы в аналогичной должности не менее 1 года	Организует работу и конт­роль официантов, расса­живает, принимает заказы гостей в зале, бронирует места, сотрудничает с шеф-поваром	Навык работы с сис­темой Epitome PMS ресторан	Знание основ управления пер­соналом, этики и культуры обслужи­вания, психологии общения
4	Повар	Образование по специальности повар,повар-кондитер, опыт работы в ресторане не менее 2 лет	Занимается приготовлени­ем блюд	Навык приготовления блюд, умение пригото­вить блюдо в соответс­твии с технологичес­кой картой и схемой, умение работать в команде и сложных ситуациях	Знание рецептуры популярных блюд, умение приготовить блюдо по новой технологии

s

И

3 *

и о

к s

о? я

о a

и * «

2 2 S

s 3 5 S

r'B II

ё Р I I

s 5 а с

с Р 2 °

S О) ОнЮ

и П С >>

О S

§ Б

СО «

a> m С о

f- Н CJ ^к У " ег

Ч« ь «

- И n S

2 s lo 2 >> а со о а с аз

S Я

ill 111

£ 5 я

Ь со

S со"

I ■ I

о Й-Й

a E-.

s о

Ж CD

ж Ч а и

а я W

₁

-& О

со

I о

СО Рн

а со со

с и о

7, х о

ai a f,

gas

у ш «

•5 s о

В и F

V 5 и

5 II

о со a

Н я с

! 5

В со

s я 2

V s У

s- S >>

а о 5

^Я л Л

4) С Я

S со £ Я a

« Ю 01

Л О К

V 3 s

Я в

CO

18-1 Я В*

aj

к В v - х 11 2

a) 2

i

to

я

О 0) с | В ш о

id <5

О 0)

о .а

» A §

и « б о Д со о ф

•Я ^к s l|S

"S ^s к сг

_Sill

t: Ш r, cj

О в а К

чии специализированного оборудования и химии для уборки но­меров в среднем время уборки одного номера составляет 30 мин.

Остальные навыки работы с гостями приобретаются при (бучении по программе Association Hotels & Motels. В каждом отделе должно быть разработано положение об отделе и инст->укции основных операций при работе с гостями, а также стан­дарты оценки качества оказанной услуги.

В городе Москве есть специализированные учебные заведения, готовящие персонал для работы в гостиницах и ресторанах: портье, (фициантов, поваров. Следовательно, при сотрудничестве на базе 1,анной гостиницы как предприятия для прохождения практики для студентов вышеназванных учебных заведений впоследст­вии можно отбирать выпускников для дальнейшей работы.

Ввиду нестабильной криминальной обстановки в столице нашей страны предполагается 8 позиций сотрудников службы безопасности по 3 человека в смену с графиком "1 сутки через 3 суток". Один пост постоянно находится на главном входе, вто­рой сотрудник в мониторной комнате, где круглосуточно ведет­ся наблюдение за входами в гостиницу и коридорами.

Сотрудники подбираются по рекомендации охранного агентства с безупречным послужным списком. Главным крите­рием в работе является предупреждение возможных конфлик­тных ситуаций, а во вторую очередь — их разрешение.

В настоящее время для управления гостиничным пред­приятием на первый план вышло финансовое и управленчес­кое образование и опыт работы по управлению различными предприятиями, умение стратегически мыслить на уровне нсей отрасли. А на второй план отошел опыт работы в гости­ничном бизнесе. Ввиду данных причин кандидатура управляю­щего предпочтительна с уровнем образования Business Muster Administration, которое сейчас стало возможным приобрести в российских университетах.

Немаловажное значение имеют личностные качества пер­сонала. При правильном подборе кадров личностные качества Должны корреспондироваться с контингентом гостей. Только в •том случае взаимоотношения персонала и гостей в процессе об-

служивания будут оптимальными. Гость чувствует себя бол, комфортно, если персонал выполняет свои обязанности по работе в подобающей и привычной для него манере, внимательно изуча. ет и учитывает его привычки и особенности поведения в быту. '

При гостинице такого уровня должен быть ресторан. Крите­рием выбора шеф-повара для ресторана является его опыт рабо­ты в аналогичных заведениях соответствующего уровня. В под­разделении разрабатываются инструкции и стандарты работы которым и должны следовать официанты и менеджер ресторана.

Ввиду невозможности держать расширенный штат со­трудников компания практикует метод аутсортинга бизнес-процессов. Будут привлечены для работы по договору компа­нии по следующим направлениям:

• функционирование систем кондиционирования, тепло­снабжения;

• ремонт санитарно-технического оборудования;

• профилактика и ремонт лифтового оборудования;

• электрические устройства;

• системы спутникового телевидения;

• системы связи;

• провайдеры Интернета;

• компьютерные системы, системы Epitome PMS;

• регулярный ремонт номеров, общественных помещений, мебели;

• химчистка/прачечная для нужд гостиницы и клиентов. Принципы планирования работы горничных:

• гибкий график работы исходя из суммарного количест: рабочих часов за квартал;

• смена не более 8 рабочих часов плюс 1 час обед и два вы­ходных в неделю;

• количество убираемых номеров не более 16;

• обычно начало смены в 7:00 и окончание 16:00, при боль шом вечернем отъезде и утреннем заезде смену можно перене сти на вечер;

• из-за круглосуточной работы гостиницы смены гор: ных планируются по прогнозируемой загрузке. Поэтому в родные предоставляются не на конец рабочей недели, а в соот­ветствии с планом загрузки и по согласованию с сотрудником;

• норма времени, затраченного на уборку номера:

• стандартный номер или студия — 30 мин;

• номер "люкс" (стандартный номер х 1,5) — 45 мин;

• апартаменты (стандартный номер х 2) — 60 мин.

В выходные дни традиционно загрузка бывает меньше, по-этому достаточно только одной горничной в смене. Учитывая необходимость предоставления отпусков сотрудникам, в служ­бе уборки номерного фонда планируется 4 человека.

Планирование количества сотрудников ресторанной служ­бы также зависит от загрузки гостиницы и популярности рес­торана. Гибкий график работы строится исходя из суммарного количества рабочих часов за месяц (квартал).

Поэтому для регулярной работы ресторана на 50 мест не­обходимо 12 столиков.

Ресторан будет работать без закрытия на перерыв, пре­доставляя:

Завтрак с 7:00 до 11:00 (шведский стол), обед (бизнес-ланч) с 12:00 до 15:00 и далее работать как вечерний ресторан до 24:00.

В утреннюю смену с 7 до 15:00 исходя из средней загрузки гостиницы 50^_75% планируем 2 официанта.

В вечернюю смену с 12:00 до 24:00 — 2 официанта, 1 бар­мен, 1 менеджер ресторана.

Работа осуществляется в две смены:

• в утреннюю смену — 2 чел. с графиком работы 5 дней в неделю и 2 выходных, поэтому добавляем еще 1 единицу на подмены во время выходных и отпусков;

• в вечернюю — 4 чел. с графиком работы по 12 часов, два дня через два;

• менеджер работает 5 дней в неделю;

• всего 8 человек в день.

Повара работают по схеме, аналогичной работе офици­антов. Только в утреннюю смену необходим 1 повар на смену 11 часов, с графиком работы 2 дня и 2 выходных, в вечернюю — 2 повара с аналогичным графиком работы и шеф-повар.

Служба портье работает круглосуточно по 1 человеку ₈ смену с графиком работы 2 дня, 2 ночи и 4 выходных. Для этодо достаточно 4 сотрудников. Во время отпуска одного из сотруд, ников смены меняются на 1 сутки, 2 выходных.

Служба охраны работает 1 сутки и 3 суток выходные В 3 сменах один из двух — старший смены, и в одной смене Щ начальник смены.

Штатное расписание малой гостиницы 3 звезды приведено в табл. 3.18.

Таблица. 3.18

3.4. ПЛАН ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В данном разделе бизнес-плана дается описание процесса обслуживания гостя, строится структура этого процесса, по­казываются основные виды служб гостиницы, функции, кото­рые они выполняют, размеры площадей, состав используемого оборудования и инвентаря. Кроме этого, выполняются расчеты плана продаж номеров (с учетом спроса на услуги размещения в соответствии с планом маркетинга) и реализации дополни­тельных услуг, определяется потребная численность персона­ла и затраты на оплату труда, рассчитываются плановые из­держки.

В гостинице любой категории процесс обслуживания гос­тей включает выполнение следующих видов работ:

• бронирование мест в гостинице;

• прием, регистрация и размещение гостей;

• предоставление услуг проживания;

• оказание дополнительных услуг;

Операционный процесс обслуживания в гостинице¹

• окончательный расчет и оформление выезда. Структура операционного процесса обслуживания приве­дена в табл. 3.19.

Расчет площади предприятия

Е сли бизнес-план разрабатывается для вновь организуемо­го предприятия сферы гостеприимства, то целесообразно дать расчет потребной площади для выполнения услуг. В табл. 3.20 приводится пример расчета площади для мини-гостиницы раз­ряда 3 звезды.

Одним из показателей плана деятельности гостиничного предприятия является объем продаж услуг. Он определяется по периодам планирования на основании данных маркетин­говых исследований и с учетом структуры номерного фонда. В табл. 3.21, 3.22 в качестве примера приведены планы продаж гостиничных услуг в мини-гостинице разряда 3 звезды.

Важнейшим показателем деятельности гостиничного предприятия является уровень загрузки номерного фонда. На рис. 3.14 и 3.15 в качестве примера приведены планируемые графики загрузки номерного фонда мини-гостиницы разряда 3 звезды в различных планируемых периодах.

о

Плав продаж мини-гостиницы разряда 3 звезды по номерам в I периоде

Наименова­ние номера	Сумма за год	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Количество дней	365	31	28	31	30	31	30	31	31	30	31	30	31
Апартаменты
Ночей всего	34	1	2	2	4	3	3	3	3	3	3	4	3
Загрузка, %	9,3	3,2	7,1	6,5	13,3	9,7	10,0	9,7	9,7	10,0	9,7	13,3	9,7
Выручка, усл. ед.	16 048	472	944	944	1888	1416	1416	1416	1416	1416	1416	1888	1416
Люкс
Ночей в день	63	1	1	2	4	4	7	6	5	9	8	9	7
Ночей всего	252	4	4	8	16	16	28	24	20	36	32	36	28
Загрузка, %	17,2	3,2	3,6	6,5	13,3	12,9	23,3	19,4	16,1	30,0	25,8	30,0	22,6
Выручка, усл. ед.	59 472	944	944	1888	3776	3776	6608	5664	4720	8496	7552	8496	6608
Студия
Ночей в день	105	1	2	3	9	7	12	10	9	13	14	15	10
Ночей всего	525	5	10	15	45	35	60	50	45	65	70	75	50
Загрузка, %	28,7	3,2	7Д	9,7	30,0	22,6	40,0	32,3	29,0	43,3	45,2	50,0	32,3
Выручка, усл. ед.	92 925	885	1770	2655	7965	6195	10620	8850	7965	11505	12390	13275	8850
Бизнес-класс
Ночей в день	120	2	2	6	9	9	13	13	10	15	И 1	19	s
i Ночей всего	360	6	6	18	27	27	39	39	30	45	42 1 57 1 24 1

Окончание табл. 3.21

Наименова­ние номера	Сумма за год	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Загрузка, %	32,8	6,5	7,1	19,4	30,0	29,0	43,3	41,9	32,3	50,0	45,2	63,3	25,8
Выручка, усл. ед.	55 224	920	920	2761	4142	4142	5983	5983	4602	6903	6443	8744	3682
Стандартный
Ночей в день	156	4	4	10	15	13	15	15	12	19	19	20	10
Ночей всего	1872	48	48	120	180	156	180	180	144	228	228	240	120
Загрузка, %	42,7	12,9	14,3	32,3	50,0	41,9	50,0	48,4	38,7	63,3	61,3	66,7	32,3
Выручка, усл. ед.	220 896	5 664	5 664	14 160	21 240	18 408	21 240	21 240	16 992	26 904	26 904	28 320	14 160
Итого загрузка, %	33,3	8,3	10,0	21,0	36,3	30,6	41,3	38,2	31,2	50,3	48,4	54,9	29,0
Итого выручка, усл. ед.	444 565	8 885	10 242	22 408	39 011	33 937	45 867	43 153	35 695	55 224	54 705	60 723	34 716
Итого коли­чество ком-нато-ночей	3 043	64	70	163	272	237	310	296	242	377	375	412	225
Средняя цена за номер, усл. ед.	146,09	138,83	146,32	137,47	143,42	143,19	147,96	145,79	147,50	146,48	145,88	147,39	154,29

Таблица 3.22

П лан продаж мини-гостиницы по периодам

Наименова-	Сумма за	I квар-	II квар-	III	IV	Сумма за	I квар-	II квар-	III квар-	IV квар-
ние номера	I период	тал	тал	квартал	квартал	II период	тал	тал	тал	тал
Количество дней	365	90	91	92	92	365	90	91	92	92
Апартаменты
Ночей всего	63	15	17	15	16	64	15	16	16	17
Загрузка, %	17,3	16,7	18,7	16,3	17,4	17,5	16,7	17,6	17,4	18,5
Выручка, усл. ед.	29 736	7 080	8 024	7 080	7 552	30 208	7 080	7 552	7 552	8 024
Люкс
Ночей в день	109	26	27	28	28	174	40	44	45	45
Ночей всего	436	104	108	112	112	696	160	176	180	180
Загрузка, %	29,9	28,9	29,7	30,4	30,4	47,7	44,4	48,4	48,9	48,9
Выручка, усл. ед.	102 896	24 544	25 488	26 432	26 432	164 256	37 760	41 536	42 480	42 480
Студия
Ночей в день	196	48	50	48	50	230	56	57	58	59
Ночей всего	980	240	250	240	250	1 150	280	285	290	295
Загрузка, %	53,7	53,3	54,9	52,2	54,3	63,0	62,2	62,6	63,0	64,1
Выручка, усл. ед.	173 460	42 480	44 250	42 480	44 250	203 550	49 560	50 445	51 330	52 215
Бизнес-класс
Ночей в день	206	50	52	50	54	268	65	69	65	69
Ночей всего	618	150	156	150	162	804	195	207	195	207
Загрузка,%	56,4	55,6	57,1	54,3	58,7	73,4	72,2 ;	75,8 ,	70,7 /	75,0 /

Я нв Фев Map Апр Май Июн Июл Авг Сен Окт Ноя Дек

Месяцы

-•- Аппартаменты -ш- Люкс -±- Студия

-■- Бизнес-класс -ж— Стандартный -•- Итого загрузка, %

Кварталы

Р ис. 3.14. График загрузки гостиницы в I периоде

Кроме того, необходимо определить объем дополнитель! ных услуг, которые будет оказывать гостиница (табл. 3.23).

Таблица З.23

Расчет объема реализации дополнительных услуг

Подразделение, оказывающее дополнительные услуги	Наименова­ние видов услуг	Планируе­мое коли­чество услуг по видам	Цена за единицу услуги	Выручка от реали­зации
1. Парикмахер­ская	стрижка
	укладка
	мелирование
	окраска волос
	химическая завивка

Разработка плана деятельности предусматривает фор­мирование затрат на оплату труда персонала и затрат по еди­ному социальному налогу. Потребная численность персонала гостиницы определяется на основании проектируемой струк­туры предприятия, организационной структуры управления с учетом планируемых объемов основных и дополнительных услуг. Фонд заработной платы планируется на основе системы оплаты труда персонала. В табл. 3.24 в качестве примера при­водится расчет этих показателей для мини-гостиницы разряда 3 звезды.

Заключительным этапом в разработке плана деятельно­сти гостиничного предприятия является расчет планируемой суммы издержек. Причем целесообразно рассчитать отдельно постоянные и переменные затраты. Суть постоянных затрат заключается в том, что при изменении объема услуг они либо остаются неизменными, либо меняются в меньшей степени, чем объем услуг. К числу постоянных затрат относятся комму­нальные платежи, амортизация основных фондов, оплата услуг страхования, затраты на вневедомственную охрану, рекламу услуг и др. Переменные затраты изменяются пропорционально изменению объема услуг. К ним относятся такие расходы, как расходы электроэнергии, закупка средств для уборки, гигие­нических принадлежностей и др.

В табл. 3.25, 3.26 в качестве примера приведены постоян­ные затраты (табл. 3.25 по месяцам первого периода; табл. 3.26. по кварталам II и III плановых периодов) и в табл. 3.27; 3.28 — расчет I шременных затрат соответственно по тем же планируемым пе-оиодам для проектируемой мини-гостиницы разряда 3 звезды.

£ Таблица 3.25

00

Постоянные затраты в I периоде, усл. ед.

Наименование	Сумма за I период	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Арендная пла­та за землю	62 736	15 684	0	0	15 684	0	0	15 684	0	0	15 684	0	0
Лицензии	4 000	4 000	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Страхование	9 960	4 980	0	0	0	0	0	4 980	0	0	0	0	0
Коммуналь­ные услуги	10 200	850	850	850	850	850	850	850	850	850	850	850	850
Реклама	17 898	4 475	0	0	4 475	0	0	4 475	0	0	4 475	0	0
Вневедомс­твенная охрана	1 800	450	0	0	450	0	0	450	0	0	450	0	0
Абонентская телефонная плата	720	60	60	60	60	60	60	60	60	60	60	60	60
Интернет-ли­ния	2 400	200	200	200	200	200	200	200	200	200	200	200	200
Сервисная поддержка систем	6 000	500	500	500	500	500	500	500	500	500	500	500	500
Реновация	3 600	300	300	300	300	300	300	300	300	300	300	300	300
Канцелярские товары	2 400	200	200	200	200	200	200	200	200	200	200	200	200
Озеленение	3 600	300	300	300	300	300	300	300	300	300	300	300 1 300 1

Окончание табл. 3.25

Наименование	Сумма за I период	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Заработная плата	296 925	24 744	24 744	24744	24 744	24 744	24 744	24 744	24 744	24 744	24 743	24 743	24 743
Налог на иму­щество	28 603	0	0	0	9 687	0	0	9534	0	0	9382	0	0
Налог на рек­ламу	895	224	0	0	224	0	0	224	0	0	224	0	0
Земельный налог	1 872	0	0	0	624	0	0	624	0	0	624	0	0
Амортизация основных фондов	244 672	20 389	20 389	20 389	20 389	20 389	20 389	20 389	20 389	20 389	20 389	20 389	20 389
Итого	698 281	77 356	47 543	47 543	78 687	47 543	47 543	83 514	47 543 | 47 543		78 381	47 542	47 542

to to

Таблица 3.26

Постоянные затраты на II и III периоды, усл. ед.

Наименование	Сумма за II период	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал	Сумма за III период	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал
Арендная плата за землю	62 736	15 684	15 684	15 684	15 684	62 736	15 684	15 684	15 684	15 684
Лицензии	1 ООО	1 000	0	0	0	1 000	1 000	0	0	0
Страхование	9 960	4 980	0	4 980	0	9 960	4 980	0	4 980	0
Коммунальные услуги	10 200	2 550	2 550	2 550	2 550	10 200	2 550	2 550	2 550	2 550
Реклама	28 538	7 134	7 134	7 134	7 134	32 428	8 107	8 107	8 107	8 107
Вневедомственная охрана	1 800	450	450	450	450	1 800	450	450	450	450
Абонентская теле­фонная плата	720	180	180	180	180	720	180	180	180	180
Интернет-линия	2 400	600	600	600	600	2 400	600	600	600	600
Сервисная подде­ржка систем	6 000	1 500	1 500	1 500	1 500	6 000	1 500	1 500	1 500	1 500
Реновация	3 600	900	900	900	900	3 600	900	900	900	900
Канцелярские товары	6 000	1 500	1 500	1 500	1 500	6 000	1 500	1 500	1 500	1 500
Озеленение	3 600	900	900	900	900	3600	900	900	900	900
Заработная плата	29 6925	74 231	74 231	74 231	74 232	296 925	74 231	74 231	74 231	74 232
Налог на имущество	34 170	9 229	8 465	8 314	8 162	29 313	8010	7 252	7 101	6 949
Налог на рекламу	1 427	357	357	357	357	1 621	405	405	405	405
Земельный налог	2 496	624	624	624	624	2 496	624	624	624	624
Амортизация основ­ных фондов	242 599	60 650	60 650	60 650	60 650	242 599	60 650	60 650	60 650	60 650
Итого	714 171	182 469	175 725	180 554	175 423	713 398	182 271	175 533	180 362	175 231 ,

Таблица 3.27

Переменные затраты в I периоде

Наименование	Сумма за I период	Ян­варь	Фев­раль	Март	Ап­рель	Май	Июнь		Июль		Ав­густ		Сен­тябрь		Ок­тябрь		Но­ябрь		Де­кабрь
Прачечная	13 864	849	789	1 011	1 172	1 138	1 243		1 242		1 152		1 353		1 372		1 416		1 128
Гигиенические принадлежности	468	.8	11	20	40	34	50		45		39		58		57		65		41
Средства для уборки	1 522	32	35	82	136	119	155		148		121		189		188		206		113
Продукты для ресторана	102 325	1 262	3 298	5 460	8 351	10 490	10 293		10 593		10 499		10410		10 731		10471		10 469
Содержание а/м	3 000	250	250	250	250	250	250		250		250		250		250		250		250
Электроэнергия	882	19	20	47	79	69	90		86		70		109		109		119		65
Итого	122 062	2 419	4 403	6 870	10 028	12 099	12 081		12 364		12 130		12 368		12 707		12 528		12 066
Итого без НДС	103 442	2 050	3 731	5 822	8 498	10 254 1 10 238		10 478		10 280		10 481		10 769		10617		10 225

Переменные затраты на II и III периоды

3.5. ПЛАН ПО РИСКАМ

В современных условиях основным фактором, влияющим на успешное осуществление предпринимательской деятель­ности, является информация. Отсутствие полной и достовер­ной информации оказывает влияние на возникновение неопре­деленности, являющейся источником риска. В связи с этим в бизнес-плане гостиничного предприятия необходимо предус­мотреть план по рискам.

Центральное место в оценке риска планируемого меропри­ятия занимают анализ и прогнозирование возможных потерь ресурсов при осуществлении предпринимательской деятель­ности, возникающих вследствие отклонения от планируемого развития событий.

Потери, которые могут быть в предпринимательской де­ятельности, целесообразно разделять на материальные, трудо­вые, финансовые, потери времени, специальные виды потерь.

Материальные виды потерь проявляются в непредусмот­ренных предпринимательским проектом дополнительных за­тратах или прямых потерях оборудования, имущества, про­дукции, сырья, энергии и т. д.

Наиболее естественно измерять материальные потери в тех же единицах, в которых измеряется количество данного вида материальных ресурсов, т. е. в физических единицах веса, объема, площади и др.

Однако свести воедино потери, измеряемые в разных еди­ницах, и выразить их одной величиной не представляется воз­можным.

Поэтому необходимо исчислять материальные потери в стоимостном выражении путем умножения на цену единицы соответствующего материального ресурса.

Трудовые потери представляют потери рабочего времени, вызванные случайными, непредвиденными обстоятельствами. В непосредственном измерении трудовые потери выражают­ся в человеко-часах, человеко-днях или просто часах рабочего времени.

Перевод трудовых потерь в стоимостное, денежное выра­жение осуществляется путем умножения трудочасов на стои­мость (цену) одного часа.

Финансовые потери — это прямой денежный ущерб, свя­занный с непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой дополнительных налогов, потерей денежных средств и ценных бумаг. Кроме того, финансовые потери могут быть при недополучении или неполучении денег из предусмотренных источников, при невозврате долгов, неоплате покупателем пос­тавленной ему продукции, уменьшении выручки вследствие снижения цен на реализуемые продукцию и услуги.

Особые виды денежного ущерба связаны с инфляцией, изменением валютного курса рубля, дополнительным к уза­коненному изъятием средств предприятий в государственный (республиканский, местный) бюджет.

Наряду с окончательными, безвозвратными могут быть и временные финансовые потери, обусловленные заморажива­нием счетов, несвоевременной выдачей средств, отсрочкой вы­платы долгов.

Потери времени существуют тогда, когда процесс пред­принимательской деятельности идет медленнее, чем было на­мечено. Прямая оценка таких потерь осуществляется в часах, днях, неделях, месяцах запаздывания в получении намеченно­го результата. Чтобы перевести оценку потерь времени в сто­имостное измерение, необходимо установить, к каким потерям дохода, прибыли от предпринимательства способны приводить случайные потери времени.

Специальные виды потерь проявляются в виде нанесения ущерба здоровью и жизни людей, окружающей среде, прести­жу предпринимателя, а также вследствие других неблагопри­ятных социальных и морально-психологических последствий. Чаще всего специальные виды потерь крайне трудно опреде­лить в количественном, тем более в стоимостном выражении¹.

Голованъ С. И. Бизнес-планирование: Учеб. пособие. — Ростов-н/Д: Феникс, 2002.

Из всех видов потерь для гостиничного бизнеса наиболее характерными являются:

1. Снижение намеченных объемов реализации основных и дополнительных услуг. Вероятные потери У_р в этом случае в стоимостном выражении определяются по формуле

У_р - АВО х Д,

где АВО — вероятное суммарное уменьшение объема оказа­ния услуг, ед.;

Д — цена реализации единицы услуг, руб.

2. Снижение цен, по которым получена реализация услуг, в связи с неблагоприятным изменением рыночной конъюнктуры, падением спроса, ценовой инфляцией, усиление конкуренции на рынке. Потери, связанные с этим фактором, можно опреде- лить по формуле

У = АД х О,

где АД — вероятное уменьшение цены единицы услуг, руб.;

О — общий объем планируемых услуг, ед.

Потери от снижения цен могут быть рассчитаны по раз­личным видам услуг.

3. Повышение материальных затрат, обусловленное пере- расходом материалов, запасных частей, энергии и других ма- териально-технических ресурсов (У )• Данные потери опре деляются зависимостью

где ДМ — перерасход i-го вида материально-технического ре сурса;

Ц — цена i-го вида ресурса.

4. Перерасход намеченной величины фонда оплаты труд³ вследствие превышения расчетной численности либо вследс- твие выплаты более высокого, чем запланировано, уровня за- работной платы отдельным работникам.

5. Уплата повышенных отчислений и налогов, если в про­цессе осуществления бизнес-плана ставки отчислений и налогов изменятся в неблагоприятную для предпринимателя сторону.

6. Не следует упускать из виду и возможности потерь в виде штрафов, естественной убыли, а также обусловленных стихийными бедствиями, хотя учесть такие потери расчетным образом не представляется возможным.

Переменные потери приводят к изменению конечного результата деятельности — прибыли. Как известно, при­быль от реализации (Я ) формируется путем вычитания за­трат предприятия (С) из объема реализации продукции (ус­луг, работ) (V_p):

Я =V - С.

р р

Расходы предприятия условно можно подразделить на две группы: переменные (ЯР) и условно-постоянные (УЯР).

С = ЯР + УЯР

Для исчисления возможного уменьшения прибыли из-за тех или иных потерь рассмотрим пример.

Представим, что гостиничное предприятие, имеющее но­мерной фонд 50 номеров различной категории, планировало го­довую загрузку номерного фонда 85%. Средняя цена одного дня пребывания составляет 1800 руб.

В результате ведения хозяйственной деятельности в пер­вом квартале выяснилось, что план недовыполнен, и вместо 85% гостиница имеет 67% загрузки номерного фонда. Планиро­валось получить прибыль на 1 рубль реализации гостиничных услуг в размере 0,27 руб.

Тогда размер недополученной прибыли (ДЯ_р) можно вы­числить по формуле

ДЯ - Я, (Vp .-Vp,),

р \рпл. ^{4 F}пл. ¹ ф"

где Vp — плановый объем реализации гостиничных услуг, тыс. руб.;

V

плановая прибыль на 1 рубль реализации услуг, У

p — фактический объем реализации услуг, тыс.руб.;

Я

x^.xK_Kx365,

^Ур 100

руб.

где у — планируемый (фактический) процент загрузки номер­ного фонда, %;

К_н — количество номеров в гостинице, ед.

В нашем примере получим следующий результат: 85

^уРпл = х 1800 х 50 х 365 = 27 922,5 тыс. руб.

100

67

Vp_d= х 1800 х 50 х 365 = 22 009,5 тыс. руб.

* 100

ЛЯ_р = 0,27 х (27 922,5 - 22 009,5) = 1596,51 тыс. руб.

АЯ

О хЯ_л

р ед. пл.

Если в предложенном примере рассмотреть не прибыль на 1 рубль реализации, а прибыль на единицу оказываемых услуг (например, 480 руб.), тогда можно вычислить потери прибыли от снижения цены (АЯ ):

-О хП_д =0 х(Я

р ев. ф р * а

ц р ей. пл. р "ев. 0 Р ^ч" ев. пл.

где Я_{еа m} ( П_ед ) — соответственно плановая (фактическая) прибыль на единицу услуг, руб.;

х365.

О_р — планируемый объем реализации услуг в натураль­ном выражении.

О = К_н х ^{р н} 100

АЯ =50х — ⁴ 100

Предположим, что в нашем примере из-за усиления кон­курентной борьбы необходимо снизить среднюю цену за один день пребывания с 1800 руб. до 1600 руб., тогда прибыль на еди­ницу услуги составит 280 руб., а потери прибыли составят

х 365 х (480 - 280) = 3102,5 тыс. руб.

Представим, что непредвиденное повышение цен на мате­риально-технические ресурсы повлекло рост условно-посто­янных расходов на 20%. Соотношение условно-постоянных и переменных затрат в гостинице, например, 65:35. Плановая прибыль составит:

Я_м = 0,27 х 27 922,5 = 7 539,1 тыс. руб.

Рассчитаем плановую себестоимость:

= 27 922,5 - 7 539,1 = 20 383,4 тыс. руб.

В нашем случае величина увеличения условно-постоян­ных расходов и будет характеризовать потери прибыли.

УЯР = 0,65 х 20 383,4 = 13249,5 тыс. руб.

АУЯР = 13 249,21 х — = 2649,8 тыс. руб. 100

Ш_мтр = АУЯР х 2 649,8 тыс. руб.

Планирование рисков при разработке бизнес-плана гос­тиничного предприятия позволяет избежать непредвиденного хода событий и избежать неопределенности деятельности.