3.4. Значение личных качеств, опыта и способностей руководителей (менеджеров) в реализации бизнес-плана

Чтобы добиться успеха в реализации бизнес-плана, фирма должна со-Ранять устойчивость по отношению к дезинтеграционному воздействию нешней среды. Для этого любое предприятие должно сохранять и разви-_Ни^{Ть свои ст}РУКтуру и культуру. Однако решение только проблем орга­низационной структуры не является достаточным. Набор должностей и стп^С°^{НаЛЬНЫХ обязанносте}й составляет формальную организационную _3а^^ктуРУ- Однако не это определяет жизнеспособность фирмы, а люди, Сотп^{МаЮЩИе С00Тветс}т^вУ^юЩие должности и исполняющие свои функции, альн ^{НИКИ п}Р^едпР^{иятия в} различной степени проявляют свою индивиду-ю_Тся°^{сть в} процессе выполнения работы. В результате не только проявля-Различные стили руководства, но и появляются традиции, определяю-

_I

3. Сущность бизнес-планирования на предприятиях гостеприимства

щие характер взаимоотношений между людьми внутри трудового коллек-j

тива предприятия.

Понимание организационной структуры, традиций и культуры, а также процессов, происходящих при взаимодействии людей, помогает руководи­телю (менеджеру) обеспечить достижение целей фирмы, определить роль' и место каждого отдельного сотрудника фирмы с точки зрения удовлетво-j рения его индивидуальных целей.

Управление на предприятии осуществляется через людей. Одним из важ­нейших инструментов управления в руках менеджера является находяща­яся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту инфор­мацию, а также, получая обратные сигналы, он организует, руководит v мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное вос­приятие ее сути теми, кому она предназначена.

Информация передается от одного субъекта другому в процессе ком­муникации. Субъектами коммуникации могут выступать отдельные лич-1 ности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идеш фактов, мнений, ощущений, чувств и отношений от одного лица другому и устной или письменной форме с целью получения в ответ желаемой ре-3 акции.

Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников угш равленческого взаимодействия в процессе реализации бизнес-плана. Тая каждый из участников реализуемого проекта должен обладать специфи! ческими способностями и опытом руководящей работы. Эффективная ком| муникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, J также наличия взаимопонимания [9, с. 378-380].

Оценка личностных качеств менеджера основывается на том, что эта должен быть умный, достаточно образованный и высококультурный чело! век, профессионал своего дела. В первую очередь он должен заботиться н(| о своей прибыли, а о том, как помочь клиенту, как его культурно обслужити поскольку предприятие гостеприимства именно на этом и зарабатывает! Таким образом, исходной оценкой личностных качеств менеджера в про! цессе бизнес-планирования является понимание им того, что именно при! носит прибыль предприятию гостеприимства.

Менеджер решает управленческие задачи, являясь членом трудовом коллектива, он достигает результата посредством воздействия на други! членов коллектива — исполнителей. Эффективность работы менеджера в| многом зависит от того, готовы ли подчиненные ему работники сотруднв чать с ним.

Необходимо выделить основные функции менеджера, универсальнее

для любого предприятия гостиничного и ресторанного комплекса:

2 4. Значение личных качеств, опыта и способностей руководителей (менеджеров)...

\ Подготовка, принятие и реализация управленческих решений. При­нимая управленческие решения, менеджер несет всю полноту ответ­ственности за их реализацию и возможные последствия. 2 Информационная роль. Для того чтобы принять эффективное управ­ленческое решение необходимо получить и обработать достоверную информацию о развитии системы управления предприятием. От пол­ноты информации, которой владеет менеджер, и качества внутрифир­менных коммуникаций зависит результативность управленческой де­ятельности.

3. Работа в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов трудового коллектива на достижение целей предприятия. Эффективное руководство предполагает способность разделять свое ви­дение проблем с другими, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми. В управленческой деятельности менеджера на первом плане дол­жна стоять ориентация на человека, что особенно важно для предприятий гостеприимства, где взаимодействие с потребителями (клиентами) проис­ходит по системе «человек - человек».

Менеджер должен уметь приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней и внешней среды. Управленческая работа относится к числу видов человеческой деятельности, требующих специфических личност­ных качеств, необходимых в процессе управления.

Современная практика управления на предприятиях гостеприимства предъявляет следующие требования к менеджеру:

Профессиональная компетентность — базируется на знаниях и спо­собностях. То, что требуется от сотрудников, должен уметь делать и менед­жер. Это значит, что он должен быть примером в работе.

Социальная компетентность — предполагает знания в области уп­равленческой психологии (социологииуправления). Поскольку менеджер Достигает результатов своего труда, воздействуя на других лиц, то ему необходимы, прежде всего, знания социальной психологии, современ­ных управленческих подходов и особенностей профессии. К социаль­ной компетентности также относятся: педагогические навыки, чувствитель­ность к личным проблемам сотрудников, способность к коммуникации, Стандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении ^и- инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, Рудиция, твердость характера, справедливость, тактичность, аккурат-сть, умение расположить к себе собеседников, чувство юмора и дру-^ГИе качества.

Концептуальная компетентность — означает умение менеджера Чать^{НаВаТЬ п}Р°^^{лемы и} решать их. Это предполагает способность отли-значимые процессы и явления, происходящие на фирме, от незначи­

тельных, умение анализировать, учитывая тенденции и закономерност развития, существующие на рынке товаров и услуг.

Принципом работы менеджера должно стать соблюдение норм делово этики, включающей следующие правила:

• максимизация прибыли не должна достигаться за счет разрушен окружающей среды;

• в конкурентной борьбе следует использовать лишь дозволенные при емы, т.е. соблюдать правила рыночной игры;

• распределение благ должно быть справедливым;

• следует показывать на личном примере соблюдение этических норн на службе и в быту.

Далее следует обратить внимание на факторы, препятствующие полщ ной реализации всех личностных качеств менеджера. К ним относятся: ■

1. Неумение управлять собой.

2. Размытые личностные ценности.

3. Неясные личные цели.

4. Заторможенное саморазвитие.

5. Неумение решать проблемы (принимать решения).

6. Отсутствие творчества в работе.

7. Неумение влиять на людей.

8. Непонимание специфики управленческого труда.

9. Низкие организаторские способности (неспособность руководить). 1

10. Неумение обучать.

11. Неумение формировать коллектив.

Совокупность типичных для руководителя ценностей, норм, идей, фор-'; мирующих его поведение, образуют управленческую культуру.

В широком смысле управленческая культура — это комплекс оргаИ низационно-технических условий и традиций управления, профессио! нального и нравственного развития менеджера. В узком значении куль| тура управленческого труда может трактоваться как служебная этики руководителя [17, с. 226-240].

Правильно используя информацию, время и человеческие ресурсы в со| ответствии с управленческой культурой, руководитель обеспечивает по! лучение результатов, обозначенных в бизнес-плане инвестиционного про! екта.

. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНА ГОСТИНИЧНЫХ И РЕСТОРАННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Перспективы гостиничного и ресторанного бизнеса в нашей стране оче­видны. Это объясняется следующими причинами:

• наблюдается повышение деловой активности, что, как правило, вызы­вает увеличение объемов делового туризма, причем не только внут­реннего, но и въездного;

• стабилизация экономики страны неуклонно приводит к повышению доходов населения, люди больше путешествуют, в том числе, и по родной стране;

• процесс интеграции в мировое сообщество набирает обороты, а это позволяет все активнее привлекать обеспеченных туристов из Евро­пы и Северной Америки.

Несмотря на очевидную привлекательность гостиничной отрасли, инве­стор не станет финансировать проект, не проведя маркетинговое исследо­вание и не составив технико-экономическое обоснование, поскольку для данной сферы деятельности характерны достаточно высокие риски.

Реально оценить возможности создания и успешного функционирования гостиничного или ресторанного бизнеса в современных условиях позволя­ет грамотно составленный бизнес-план. И прежде чем вкладывать деньги, необходимо произвести комплексную экспертизу проекта, дать оценку его Целесообразности и эффективности.

В соответствии с примерной структурой бизнес-плана (см. параграф F-2), в данной главе приводятся практические рекомендации по проведе­нию предплановых исследований в процессе разработке бизнес-плана го­стиничного, а также ресторанного предприятия [8].

Г*** Анализ рынка

Наиболее трудным и ответственным этапом разработки бизнес-плана яв-ется сбор и обработка информации для подготовки проекта. В первую оче-Дь это относится к информации о рынке — маркетинговым исследованиям,

°Рые требуют больших материальных затрат (если обращаться к специ-

ализированным фирмам) или, в противном случае, могут быть выполнен: непрофессионально и привести к существенным потерям в будущем.

Основными задачами оценки рынка гостиничных и ресторанных уел являются:

• изучение спроса на продукцию (услуги);

• анализ факторов, формирующих эластичность спроса;

• изучение рынков сбыта;

• обоснование планов реализации;

• анализ ценовой политики;

• оценка конкурентоспособности. Рассмотрим подробнее перечисленные направления анализа рынка гос!

тиничных и ресторанных услуг.

1. Изучение спроса на продукцию (услуги) гостиниц и ресторанов. Спрос и предложение — это взаимозависимые элементы рыночного меха-низма. Спрос определяется платежеспособной потребностью покупателей] (потребителей), предложение — совокупностью товаров, предложенных! продавцами (производителями). Зависимость между ними обратно про-] порциональная, определяющая соответствующие изменения в уровне цен на товары.

Характерной особенностью спроса на гостиничные и ресторанные ус-; луги является его неустойчивость. Сезонные колебания, спады и подъемы спроса в течение недели, по времени суток — это неотъемлемая составля­ющая работы предприятий гостеприимства.

Согласно закону спроса потребители при снижении цены будут приоб­ретать большее количество продукции (услуг). Однако степень реакции потребителей на изменение цены может значительно варьироваться от> продукта к продукту. В соответствии с концепцией ценовой эластичнос­ти небольшие изменения в цене, приводящие к значительным изменени­ям количества покупаемой продукции называются эластичным спросом. Если же существенное изменение в цене ведет к небольшому изменению количества покупок, то говорят о неэластичном спросе. Когда процент­ное изменение цены и последующее изменение количества испрашивае­мой продукции равны по величине, то такой случай называют единичной эластичностью.

Степень ценовой эластичности определяется с помощью коэффициента ценовой эластичности {К_{цен эл} ):

Процентное изменение коли ч ества спроса i'-й услуги ^ ^

цен. эл. Процентное изменение цены на 1-ю услугу

Коэффициент ценовой эластичности всегда будет иметь отрицатель­ное значение, поэтому рассматривается только его абсолютная величи­на [27, с. 194-195].

2. Анализ факторов, формирующих эластичность спроса. Цена служит самым важным детерминантом количества любого покупаемого _пр₀дукта, но существуют и другие факторы, влияющие на покупки. Они называются неценовыми детерминантами. Изменение одного из детер­минантов изменяет положение кривой спроса, поэтому их также называют факторами изменения спроса. Рассмотрим влияние неценовых детерми­нантов.

Потребительские вкусы. Благоприятное для данного продукта (услуги) изменение потребительских вкусов или предпочтений, вызванное рекла­мой или веяниями моды, будет означать, что спрос возрос по каждой цено­вой позиции. Неблагоприятные перемены в предпочтениях потребителей вызовут уменьшение спроса. Технологические изменения в форме прояв­ления нового продукта (услуги) способны привести к изменению потреби­тельских вкусов.

Число покупателей. Увеличение на рынке числа покупателей (посети­телей) обусловливает повышение спроса, а уменьшение числа потребите­лей находит отражение в сокращении спроса.

Доход. Воздействие на спрос изменения денежного дохода более слож­но. В отношении большей части товаров (услуг) повышение дохода приво­дит к увеличению спроса. Товары, спрос на которые меняется в прямой зависимости от изменения денежного дохода, называются товарами высшей категории. Товары, спрос на которые меняется в противоположном направ­лении, то есть возрастает при снижении доходов, называются товарами низшей категории.

Цены на сопряженные товары. Приведет ли изменение цены на сопря­женный товар (услугу) к повышению или снижению спроса на рассматри­ваемый продукт, зависит от того, является ли этот родственный товар (ус­луга) его заменителем (взаимозаменяемым товаром) или сопутствующим ему (взаимодополняющим товаром). Когда два продукта взаимозаменяемы, между ценой на один из них и спросом на другой существует прямая связь. Когда два продукта являются взаимодополняющими, между ценой на один из них и спросом на другой существует обратная связь. Многие пары това­ров являются независимыми, то есть изменение цены на один очень мало влияет или вообще не влияет на спрос на другой.

Ожидание. Потребительские ожидания относительно будущих цен ^а товары (услуги), наличие товаров и будущего дохода способны изме-^Ить спрос. Ожидание падения цен и снижения доходов ведет к сокра-Чени_ю текущего спроса на товары. Обратное утверждение также верно 127, с. 197_19₈].

PblHOK

_ет ^3-Изучение рынков сбыта. Говоря о рынке ресторанных услуг, следу-» прежде всего, определить понятие «рынок». В экономической теории

Рассматривается как механизм, обеспечивающий взаимодействие

w >

большого числа продавцов и покупателей товаров и услуг. Для каждого! отдельно взятого предприятия рынок всегда конкретен. И для начала,я необходимо определить на каком рынке работает предприятие. Конкрет-я ный рынок может характеризоваться территориальными признаками, сво-1 ей специализацией.

Для каждого предприятия гостеприимства можно выделить:

• целевой рынок, на котором фирма реализует свои цели;

• бесплодный рынок, который не имеет перспектив для реализации усЯ луг данного предприятия;

• основной рынок, где реализуется большая часть услуг предприятия; 1

• дополнительный рынок, на котором обеспечивается продажа некотаИ рого объема услуг;

• растущий рынок, имеющий реальные возможности для увеличения продаж;

• прослоенный рынок, на котором коммерческие операции нестабильЯ ны, но есть перспективы превращения в активный рынок при опреде-1

ленных условиях.

Также следует учитывать, что по степени интереса клиентов различают: I

• потенциальный рынок, который объединяет всех клиентов, которые 1 проявляют интерес к приобретению данной услуги;

• действительный рынок — все клиенты, проявляющие интерес к прЦИ обретению данной услуги, обладающие достаточной для этого плате»! жеспособностью и доступом к этой услуге;

• освоенный рынок — клиенты, отдающие предпочтение конкретной ус-1 луге.

Рынок характеризуется, прежде всего, своей конъюнктурой.

Конъюнктура рынка — это экономическая ситуация в определенный момент как результат взаимодействия факторов и условий, определяющий соотношение спроса и предложения на услуги, а также уровень и динамику! цен на них. Конъюнктуру характеризует:

• соотношение спроса и предложения услуг;

• уровень цен;

• состояние конкуренции и барьеры для входа на рынок;

• степень государственного регулирования;

• коммерческие условия реализации услуг;

• наличие сезонных колебаний спроса и т.д.

Емкость рынка — это объем услуг, реализуемых на нем в течение определенного промежутка времени (обычно года). Зная емкость рынкЗ^ можно оценить долю рынка, освоенную данным рестораном. При этою различают:

• высокую рыночную долю, когда доля предприятия находится на уровне или превышает рыночную долю двух-трех крупнейших конкурентов-!

• среднюю рыночную долю, когда доля предприятия равна средней доле ведущих конкурентов;

• пониженную рыночную долю, когда доля предприятия несколько ниже доли ведущих конкурентов;

• низкую рыночную долю, когда доля предприятия значительно ниже доли ведущих конкурентов.

В процессе исследования необходимо также выявить реальных и потен­циальных конкурентов, провести анализ их хозяйственной деятельности. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, существующие и будущие стратегии. Таким образом, предприятие питания может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе. При этом выделяют стратегические группы конкурентов: прямые и потенциальные.

Прямые конкуренты — это предприятия, которые в прошлом и настоя­щем являются таковыми.

Потенциальные конкуренты — это существующие предприятия, кото­рые расширяют круг предлагаемых услуг и могут в результате стать пря­мыми конкурентами, и новые предприятия, только вступающие в конкурен­тную борьбу на данном рынке [27, с. 198-200].

4. Обоснование планов реализации. Первым направлением примене-; ния теории спроса является ее использование для разработки стратегии предприятия-производителя на рынке готовой продукции и услуг. Для оп­ределения объема производства необходимо оценить ситуацию на рынке, то есть провести анализ спроса, анализ предложения и оценить уровень конкурентоспособности продукции, производимой данным предприятием.

Размер реального спроса зависит от реальной покупательной способно­сти, а также цены на услугу.

Произвести анализ спроса теоретически очень сложно, так как любое изучение статистики, привлечение данных социологических исследова­ний и печатных материалов дает весьма приблизительный результат. Личные контакты с возможными покупателями позволяют определить их предпочтения, вкусы и требования, но это дорого, и времени уходит мно-^Го- В ряде случаев эффективны пробные продажи, но это не всегда легко сделать.

Нужно учитывать, что спрос на традиционные товары и услуги практи-сни постоянен, а при предложении принципиально новых услуг спрос ^ТОл_п^ьно зарождается.

^ Ропнозировать спрос потребителей на услуги крайне сложно, посколь-Иап ^Э^^ЯДУ ^с Факторами, которые могут быть точно определены на будущее, ся г ^Мб^ ^изменение душевого дохода, действуют факторы, не поддающие-бите -°^М^ ^анализУ ^и изменению, например вкусы и предпочтения потре-^н' ^мода, демонстрационный эффект. Ни статистический учет, ни эко­

номико-математическое моделирование рыночной ситуации не в состоя-' нии достоверно охарактеризовать тенденции изменения спроса на конк ретную услугу.

Существуют различные способы прогнозирования: можно переноси выявленные тенденции прошлого на будущее, учитывать возможность из менения тенденций в связи с изменением какого-либо фактора, в частное-дохода на душу населения.

Краткосрочные прогнозы спроса делать труднее, чем долгосрочные. СпрЛ с трудом поддается прогнозу и еще труднее — целенаправленному воздей-| ствию. При определении объемов производства нельзя не учитывать оказа-1 ние этой же услуги конкурентами. При решении данного вопроса важней определить меру насыщенности рынка, уровень предпринимательской инм-а циативы и другие показатели в этой сфере деятельности. Если показатели не! высоки, то можно надеяться на успешный поиск своей ниши. Для успешного! применения мер нужно изучить справочные рекламные издания, данные стан! тистики, провести анализ собранных сведений.

Определив ожидаемый уровень спроса, необходимое и возможное прей ложение со стороны предприятия, можно вычислить возможный объем про->4 изводства. Цену услуг определяют с учетом ряда факторов:

• цена должна покрывать затраты на производство единицы продукции и услуг и приносить предприятию прибыль;

• цена должна быть ориентирована на цены конкурентов, т.е. не превы­шать их при соответствии функциональных характеристик и каче-Я ства услуги и при возможности быть ниже цен конкурентов, чтобы! стимулировать спрос на услуги данного предприятия;

• цена должна соответствовать цене спроса, т.е. максимальной цене, которую покупатели должны заплатить за данную продукцию или услуги [27, с. 200-201].

5. Анализ ценовой политики. Предприятие питания устанавливает цены на таком уровне и так изменяет их в зависимости от ситуации н* рынке, чтобы обеспечить достижение краткосрочных и долгосрочных це­лей.

В процессе анализа выявляется:

• насколько цены отражают уровень издержек;

• какова вероятная реакция покупателей на изменение цен (эласти ность спроса);

• используется ли политика стимулирования цен;

• привлекательны ли цены предприятия в сравнении с ценами конку - рентов;

• чем отличается политика ценообразования на данном предприяти от ценовой политики конкурентов;

• как реагирует предприятие на изменение цен конкурентами;

, какова государственная политика в области ценообразования по ана­логичным товарам (услугам). Следует также учитывать, что ценовая политика может корректировать­ся с учетом стадии жизненного цикла услуги [27, с. 201-202]. По мнению Ф. Котлера [19], можно выделить такие виды цен:

1. предельная цена на товар, то есть максимально допустимая;

2. цена, установленная в соответствии со стратегией «снятия сливок» с рынка (этот вид цены может быть установлен на популярную марку товара в начале его серийного производства);

3. цена, установленная согласно стратегии прочного внедрения на ры­нок (как правило, ниже цены конкурентов независимо от уровня каче­ства товара или услуг);

4. ступенчатые цены на товары одного параметрического ряда в рамках ассортимента данного продавца;

5. цена лидера рынка;

6. престижная, очень высокая цена на товары и услуги очень высокого

качества;

7. психологическая цена (например, 99,99 руб.);

8. цены на дополнительные комплектующие товары;

9. скорректированные цены с учетом:

• транспортных расходов;

• региональных особенностей условий потребления;

• скидок;

• изменение спроса покупателей. Определяться цена может на основе:

• издержек и рентабельности;

• оценки экспертами качества товара и спроса на него;

• результатов анализа динамики цен конкурентов;

• экономико-статистических методов.

б. Оценка конкурентоспособности. Для предпринимательской де­ятельности в области гостеприимства характерна высокая степень кон­куренции. Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами ^конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели, точки зрения предприятия ресторанного бизнеса такой целью является ксимизация прибыли за счет завоевания предпочтений клиентов. ^онкурентоспособностъ — это характеристика продукции, которая по-_Ко ^Ывает ее отличие от товара-конкурента как по степени соответствия Ретной общественной потребности, так и по затратам на удовлетворе­нной потребности. Ир ^ценка конкурентоспособности базируется на исследовании запросов и Г °чтений потребителей и требований рынка.

Конкурентоспособность товара (услуги) определяется его параметра¹ ми:

• физическими (свойства товара, область его применения);

• эргономическими (соответствие потребностям организма человека'

• эстетическими (внешний вид, оформление);

• нормативными (соответствие установленным нормам и стандартам'

• экономическими (уровень цен, объем спроса и предложения). Главными задачами оценки конкурентоспособности являются:

• оценка и прогнозирование конкурентоспособности продукции (у луг);

• изучение факторов, воздействующих на ее уровень;

• разработка мер по обеспечению необходимого уровня конкуренто пособности.

Для выяснения конкурентоспособности услуги необходимо сопостави параметры анализируемой услуги и услуги-конкурента с уровнем, зада ным потребностью покупателя, и сравнить результаты. Необходимо опре делить уровень единичных и групповых параметров конкурентоспособно­сти, а затем рассчитать интегральный показатель.

i

ю-

Единичные показатели (д) конкурентоспособности отражают процентное отношение уровня какого-либо физического или экономического параметра к величине такого же параметра услуги-конкурента и определяются по фор­муле:

д = Р + Р_шх 100, (4.2)

где

Р — уровень параметра исследуемой услуги;

Р₁₀₀ — Уровень параметра услуги, принятый за образец, удовлетворяю' щий потребности покупателя на 100 %.

Групповой показатель конкурентоспособности (G) объединяет единич­ные показатели (о.) по однородной группе параметров (физическим, эконо­мическим, эстетическим) с помощью весовых коэффициентов {а), опреде­ляемых экспериментальным путем:

С = ±а.д_; (4-3)

Интегральный показатель (J) представляет собой отношение группошИ го показателя по физическим параметрам (G_T) к групповому показателю по экономическим параметрам ((?_э):

J = G_T + G₃ (♦.«■

Если J < 1, то анализируемая услуга уступает образцу, а при J > 1 пр^е| восходит образец по своим параметрам. Этот параметр может также назы­ваться рейтинговой оценкой услуги [27, с. 203-205].

Необходимо учитывать и такие основные показатели работы ресторана ак доход затраты, прибыль, рентабельность, поскольку изучение и анализ янных показателей позволяют получить более полное представление о рлутренней среде предприятия питания, его слабых и сильных сторонах, езервах и неиспользуемых возможностях. Поскольку коммерческая деятельность гостиниц и ресторанов предпо­лагает комплексный подход к управлению производством, реализацией и организацией потребления услуг возникает необходимость в планомерной аналитической работе, позволяющей проводить как тематические, так и комплексные исследования, направленные на успешную работу всего пред­приятия [12].

Для разработки рекомендаций по строительству или реконструкции го­стиничного объекта необходимо проанализировать следующие факторы:

• деловой потенциал города (региона) ;

• наличие генераторов спроса; текущее и прогнозируемое состояние гостиничной и туристской отраслей;

• соответствие имеющегося земельного участка или объекта целям про­екта;

• развитость инфраструктуры (включая транспортную);

• расстояние от столицы и др.

Строить или не строить гостиницу? Прежде чем ответить на данный вопрос, необходимо уяснить, для кого должна быть предназначена гости­ница, какой она должна быть, и рассчитать, будет ли этот проект приносить прибыль. Рассмотрим в качестве примера крупный совместный проект известного российского холдинга и английской управляющей компании «Интерконтинентал Хотелс Груп» (Intercontinental Hotels Group).

Российский инвестор планирует открыть сеть гостиниц под маркой «Эк­спресс бай Холидей Инн», которая пользуется особенным успехом в сред­нем сегменте гостиничного рынка на Западе.

Основываясь на данных о дефиците номерного фонда категории три [звезды в Москве, Санкт-Петербурге и региональных центрах, бизнесмен Решил инвестировать в этот сегмент рынка. Понимая, что неудовлетво­ренный спрос на рынке еще не гарантирует успех и прибыль, он обратил­ся к консультантам. Основываясь на результатах «полевого» исследова­ния, были определены самые перспективные города для строительства I ^аких гостиниц, сделана оценка основных генераторов спроса, выяснена ■|^латежеспособность потенциальных постояльцев и выделена наиболее ук ^^{СПективн}ая целевая группа, определено оптимальное месторасполо-Г ние гостиниц в каждом из этих городов. В итоге инвестору была пред-зве ^стР^атегия развития его гостиничного бизнеса в категории три I Uivi ^{В К0Т0}Р°й< помимо всего прочего, учитывались нынешний и буду-Шг ^и Уровень конкуренции.

Действительно — важно задействовать консультантов, когда проект на; ходится еще в фазе замысла. На первый взгляд может показаться, что круп ный город, не имеющий гостиниц международного уровня, с определенны набором инфраструктуры и достопримечательностей уже сам по себе при влекателен для вложений в гостиничный бизнес.

Но на самом деле может выясниться, что именно в этом городе никако надобности в возведении гостиницы нет. Необходимо располагать четк пониманием местного рынка, если входишь на рынок вслепую, риск значи тельно увеличивается. Даже когда гостиничный проект действительно пе спективен, халатное отношение к предварительной работе всегда стро наказывается. Экономия на предпроектных исследованиях может оберну! ся удорожанием проекта и снижением его рентабельности: придется чт то переделывать, а иногда и перестраивать, тратя деньги и откладывая сро ки ввода гостиницы в эксплуатацию.

Противопоказания для вложений в строительство гостиницы могут бы следующими:

• недостаточность туристских генераторов спроса (например, достоА римечательностей);

• отсутствие крупных предприятий;

• отсутствие инфраструктуры для проведения выставок, форумов и ком грессов;

• неразвитость транспортной инфраструктуры (аэропорты, вокзалы, порты, автомагистрали), облегчающей доступ к городу.

В России потенциально привлекательны для развития гостиничной ин­фраструктуры — города с числом жителей более 1 млн. человек и города, расположенные в курортной зоне, но каждый конкретный случай требует отдельного изучения.

Начиная работу над проектом «Экспресс бай Холидей Инн», который охватил 20 городов, компания «ИМЕС Консалтинг» столкнулась с тем, что ни одно учреждение, имеющее отношение к туристской и гостиничной отрасли, не располагало полной информацией об общем положении дел на региональном гостиничном рынке. Компании пришлось самой прово­дить «полевые» исследования. Консультанты выезжали в каждый иссле­дуемый город, собирали и классифицировали информацию о количестве и составе туристов, заполняемое™ гостиниц, средних ценах на номер в зави­симости от категории и набора услуг и т.д.

Эти данные помогли определить, имеет ли смысл открывать в данном городе современный отель категории три звезды, рассчитывали оптималь* ное число номеров в гостинице, ее основную целевую группу. Определи* общее количество людей, посещающих город в течение года, выделялиi*¹' него транзитных туристов и тех, кто останавливается на день-два и °°| лее в гостиницах.

Если выяснялось, например, что спрос наиболее вероятен со стороны бизнесменов, то вставал следующий вопрос — как их привлекать, какую установить цену, как организовать рекламу, какие дополнительные услуги нужны этой категории постояльцев (например, наличие конференц-зала, комнат для переговоров).

Если же было очевидно, что в регионе будут преобладать туристические потоки, то необходимо было определить, хватает ли существующего но­мерного фонда для удовлетворения спроса.

Затем была изучена ситуация на рынке гостиничных услуг в целом, уз­нали поближе будущих конкурентов. Начали с оценки емкости рынка, из­меряемой числом мест. Были обследованы все гостиницы аналогичного уровня в городе, выявлены их сильные и слабые стороны, возможные кон­курентные угрозы.

Отдельная задача — оценка земельного участка. Если город по всем па­раметрам выглядит очень привлекательно, а отведенный под строитель­ство гостиницы участок удален от его центра, транспортных развязок и прочих объектов инфраструктуры, то это — существенный минус.

Особое внимание следует уделять вопросу сезонности в гостиничной инду­стрии, а именно способам сбыта предлагаемых услуг в несезонный период. Необходимо раскрыть основные принципы совершенствования используемых технологий продаж и наметить программы создания новых гостиничных про­дуктов с учетом интересов потенциальных заказчиков этих услуг.

Ценообразование в гостиничной отрасли не имеет стандартного подхо­да. Здесь необходимо учитывать наличие банковских кредитов и процен­тов по ним, большие амортизационные расходы. Кроме того, цена на гости-> ничные услуги предполагает различные скидки с официально объявленного тарифа, на практике применяемого лишь к очень небольшому числу клиен-I тов «с улицы». Цена на услуги, предполагаемый рынок сбыта и размеры I планируемой прибыли должны быть связаны воедино. Сроки получения I ^оплаты за предоставленные услуги для выбранной категории клиентов так-I же необходимо принять во внимание в период формирования цены. Поэто-I^МУ следует уделить достаточно времени рассмотрению ряда вариантов I Ценовой стратегии, выбрав затем оптимальный [16].

Экологический анализ рынка является важнейшей частью предплано-^{BkIX и}°следований на гостиничных и ресторанных предприятиях. Рассмот­рим подробнее вопросы организации экологического менеджмента на гос-Г^иничных предприятиях.

последние годы системы экологического менеджмента стали активно I" пикать и в такую, казалось бы, экологически благополучную сферу дея-|вбх ^Н°^сти'^как гостиничный бизнес. Руководство многих отелей, осознав не-|»Ко ^{ДИмость} усовершенствования природоохранных мероприятий, приняло гические политики и программы.

Изучение экологической политики таких отелей, как Grecotel, The Colon? Hotel Hotel Nikko, Accor Hotels, Grand Stanford Inter-Continental, позволив выделить ряд экологических аспектов наиболее характерных для гост ничной отрасли, которые условно можно разделить на две группы:

• эффективное управление отходами;

• минимизация использования различных ресурсов (электричестве воды, закупаемых товаров и т.д.)

Небольшой круг экологических аспектов компенсируется широтой м тодов их регулирования. Причем некоторые методы регулирования на' более эффективны именно в гостиничной отрасли, которую отличает остальных возможность наиболее тесного контакта с клиентами, а сое ветственно, и вовлечения их в экологическую деятельность.

Это положение является частью экологической политики многих от лей: Grand Stanford Inter-Continental — Отель будет всячески поддерж" вать внешние и внутренние коммуникации, стараясь быть максимальн «прозрачным». Это поможет информировать наших клиентов о мерах, пред­принимаемых для охраны окружающей среды и о том, каким образом они могут содействовать этой деятельности.

Accor Hotels — «Мы информируем наших клиентов о мерах, предприни­маемых для того, чтобы отель стал более экологически безопасным».

Наиболее часто процесс вовлечения клиентов в деятельность в соответ­ствии с принципами экологического менеджмента можно наблюдать в сфе­ре менеджмента отходов отеля.

В сети Grecotel среди клиентов распространяется специальная листовка с приглашением к сотрудничеству, помогающему превратить отель в наи-; более экологически безопасный в Средиземноморье. Например, в этой лис-: товке содержится просьба использовать вместо пластиковых пакетов предо­ставляемые за счет отеля сумки, имеющиеся в каждом номере. За последние 10 лет, по оценкам сотрудников Grecotel, эти меры предотвратили исполь­зование около 2,5 миллионов пластиковых пакетов, тем самым значительно сократилось количество биологически не разлагаемых отходов. На терри­тории отеля напитки продаются исключительно в таре, пригодной для пе­реработки или возвращаемой поставщикам. В некоторых отелях данной сети существует программа сортировки отходов, в рамках которой клиен­там предлагается для ее поддержки пользоваться специальными урнами предназначенными для определенного типа мусора.

Некоторые отели принимают политику в отношении отходов, основам ную на б положениях (методах) регулирования количества отходов.

Эти принципы, все вместе или по отдельности являясь частью сжте#Ч экологического менеджмента (СЭМ), присутствуют в деятельности мно,, гих отелей, и каждый можно проиллюстрировать реальными действиями й достигнутыми результатами:

1. Reduce (Снижение использования). В сети Grecotel в рамках данного принципа в отеле отказываются от индивидуальной упаковки продуктов (джем, сливки и прочее). Так, за последние 10 лет количество продуктов в такой упаковке сократилось на 86%. Помимо экологических эффектов это приносит еще и прямую финансовую выгоду — чем меньше упаковочных материалов, которые в результате оказываются на свалке, тем меньше стоимость продукции.

2. Refill (Перезаправка). Этот принцип касается в первую очередь офис­ного оборудования — факсов, копиров, принтеров. Перезаправленные кар­триджи для лазерных принтеров стоят в два и более раз дешевле новых. К примеру, новый картридж для принтера HP LJ 1100 стоит в среднем 55, а перезаправленный — 20-25 долларов США.

3. Replace (Замена). В рамках этого принципа встает вопрос о снижении и последовательном отказе от использования моющих средств, содержа­щих хлор, а также замене систем кондиционирования, основанных на фре-онах.

4. Reuse (Повторное использование). Использование возвратной тары для моющих средств в отелях Grecotel позволило за 1998-2001 гг. предот­вратить образование более 10 тонн отходов пластика.

5. Recycle (Переработка). Переработка отходов является одним из ос­новных методов предотвращения их накопления в окружающей среде. Пе­реработке подвержено подавляющее большинство видов отходов, но основ­ная проблема, возникающая на пути их переработки, — это сортировка отходов, которая существенно затрудняет весь процесс. Поэтому многие отели сразу сортируют отходы. Например, в отеле Sanga-Saby отходы раз­деляются на 23 фракции, что позволило повысить уровень переработки отходов к 1998 году до 80%. Кроме того, отсортированные отходы могут продаваться перерабатывающим компаниям как вторсырье и приносить Дополнительную прибыль.

6. .Repair (Ремонт, поддержание в рабочем состоянии). Своевременный Ремонт оборудования и поддержание его в надлежащем состоянии продле­вает срок его службы и экономит финансовые средства отеля. В системе экологического менеджмента все экологические аспекты взаимосвязаны,

то можно продемонстрировать на примере влияния одного из принципов Ращения с отходами (Repair) на ресурсосбережение. ^ Данных аспектах, помимо технического ухода за оборудованием, опять ^зникает необходимость привлечения клиентов к экологической деятель­но^¹' ^НапРимер, клиентов Grecotel в случае, если они заметят протечку,

Щчт ^Л6(Г^{У С элект}Р°^обоРУД^{ованием и Т}-Д- просят незамедлительно сооб-об этом сотрудникам отеля.

Hotel^{МН0ГИХ отепях по} всему миру, в частности в отелях группы Accor ^s< периодичность смены полотенец и постельного белья определяет

и I Ш >

сам клиент, это позволяет сократить расход стиральных порошков, воды,1 электроэнергии и соответственно сократить связанные с этим финансовые! расходы.

Экономия ресурсов и, как следствие, финансовая экономия возможны такжв за счет установки менее энергоемкого оборудования или за счет оптимизации 1 работы уже существующего. В отеле Grand Stanford Inter-Continental была'! снижена температура стирки с 90°С до 60°С без ущерба для качества стирки,! что позволило ежегодно значительно экономить без каких-либо финансовых I затрат.

Учитывая «человеческий фактор» в вопросе перерасхода электроэнер-1 гии — не выключенный свет или иные электроприборы, во многих отелях' используются специальные устройства, отключающие электроэнергию в пу-1 стующем номере. Спектр таких устройств достаточно широк: инфракрасные! датчики, электромагнитные ключи, брелки, которые необходимо вставитьв| специальный разъем около входной двери, чтобы в номер начало подаваться I электричество. Опыт Hotel Nikko, где используются такие электромагнит­ные ключи, показывает, что при довольно высокой стоимости эти ключи эко­номят в день электричества на сумму, позволяющую определить срок окупа-f емости этих ключей — чуть более 2 месяцев.

Одним из главных элементов эффективно функционирующей системы экологического менеджмента является анализ проводимой и планирование будущей деятельности. Для получения наилучших результатов необходи­мо оценивать эффективность реализованных мероприятий.

Среди всей массы отелей на этом поле выделяются отели группы Ассог Hotels, в которых специалистами разработана методика оценки эффектив­ности энерго- и водопотребления, основанная на сравнении теоретически необходимого и реально потребляемого количества электроэнергии и воды.

Результаты осуществляемой в рамках системы экологического менедж­мента деятельности отелей по энерго- и ресурсосбережению показывают их несомненную экономическую эффективность. Данные, предоставлен'* ные сотрудниками Hotel Nikko, наглядно это демонстрируют.

Несложно заметить, что ежегодная экономия средств составляет до 50 тыс. долларов США. Такие результаты стали возможны, в том числе благо* даря тесному сотрудничеству отеля с факультетом инженерного обслужи вания зданий (Department of Building Services Engineering) ПолитехничеС^ кого университета Гонконга (Hong Kong Polytechnic University). С одноЯ| стороны, это сотрудничество помогает отелю решить свои экологически проблемы, а с другой, выполняется один из важнейших принципов, на коте рых построена система экологического менеджмента — сотрудничество внешними заинтересованными сторонами. Кроме того, привлечение с дент"ов для выполнения отдельных видов работ имеет множество прей ществ:

1. Подготовка специалистов, которые возможно будут в дальнейшем ра- ботать в отеле.

2. Разработка новых, более эффективных технологий.

3. Более низкая по сравнению с дипломированными специалистами оп- лата труда.

Это сотрудничество является пилотным проектом Ассоциации отелей Гонконга (Hongkong Hotel Association) по внедрению системы экологичес­кого менеджмента в гостиничную индустрию. Данный проект имел следу­ющие цели:

1. Снизить воздействие на окружающую среду.

2. Сделать гостиничную индустрию Гонконга более конкурентоспособ­ной и прибыльной.

3. Разработать методические материалы для упрощения внедрения сис­темы экологического менеджмента в остальных отелях Гонконга. Этот проект был одобрен и поддержан такими международными организациями как ООН (в рамках программы по охране окружающей среды) и Международная ассо­циация отелей и ресторанов (International Hotel and Restaurant Association, IHRA). С целью поощрения экологической деятельности IHRA учредило еже­годную премию за активную деятельность в области охраны окружающей среды для членов руководства отелей. Лауреатами этой премии в разные годы становились менеджеры отелей Sanga-Saby, Hotel Nikko, Grand Stanford Inter-Continental.

Перед отелями России с внедрением системы экологического менедж­мента открываются широкие перспективы по привлечению клиентов, ук­реплению имиджа и конкурентоспособности.

Отель, который первым в России внедрит систему экологического ме­неджмента (в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 14001), займет лидирующее положение среди конкурентов. А при умелом использовании всех преимуществ, связанных с данной системой, станет первым «зеленым» отелем — примером, на основании которого другие оте­ли станут развивать экологическую деятельность, и заявит о себе на меж­дународном уровне. Предпосылки для внедрения системы экологического менеджмента на предприятиях гостиничной индустрии имеются.

Описание продукта (услуги)

_Ть ^^0стиничное и ресторанное хозяйство является важной составной час-^ю сферы услуг, которая представляет собой совокупность видов деятель-

ви ™' ^НапР^авленных на обслуживание населения. Особенностью данных А в деятельности является то, что предлагаемый потребителям продукт I вставлен в виде услуги.

Как известно, всем организациям сферы услуг присуща общая схема по строения, состоящая из целей и ресурсов. В общем смысле высшей цель организаций сферы услуг, нередко называемой их миссией, является удов летворение потребностей общества или его отдельных членов в оказывав мых этими организациями услугах. Конкретно же различные организаци могут иметь и различные цели. В качестве цели деятельности коммерчес-, ких организаций сферы услуг обычно рассматривают получение прибыли или обеспечение рентабельности.

Возможна постановка нескольких целей деятельности для одной органи­зации, например получение прибыли, завоевание рыночной ниши или со­ответствующего имиджа, максимальное удовлетворение разнообразных запросов потребителей продукции и услуг и т.д., меняющихся в зависимо­сти от этапов развития организации, изменения среды ее функционирова­ния и ряда других факторов. При этом изменение целей существенно вли­яет на остальные элементы системы управления.

Реализация целей организации осуществляется путем преобразования необходимых для этого ресурсов. К основным ресурсам гостиниц и ресто­ранов относятся кадровые, материальные, финансовые и информационные. Важнейшим аспектом управления персоналом на данных предприятиях является разработка эффективной системы стимулирования, учитываю­щей ряд присущих этой сфере существенных факторов.

В зарубежной литературе употребляется понятие «индустрия гостеп­риимства». Этот термин подчеркивает две существенные особенности пред­приятия индустрии гостеприимства: доброжелательное отношение к кли­енту и деятельность, направленную на получение прибыли.

Индустрия гостеприимства — предпринимательская деятельность на рынке услуг, связанная с приемом и обслуживанием гостей. Это понятие является более узким, чем сфера услуг, и включает в себя предприятия общественного питания, парки отдыха и развлечений, гостиницы.

Зарубежные авторы (М. Готье и др.) определяют гостиничный бизнес как совокупную деятельность, которая предлагает собственные услуги и бла­га, обеспечивающие людям материальные условия: размещение и питание. Это касается, как поясняет автор, тех услуг, которые требуются во время путешествия за пределом постоянного места проживания (деловой визит, бизнес, личные и семейные интересы, отдых) [15].

Гостиница (гостиничный комплекс) — сооружение, используемое, прежде всего для предпринимательской деятельности, связанной с пре­доставлением населению услуг размещения (проживания) в помешени-ях, оснащенных необходимым количеством мебели, в котором предостав­ляется одна или несколько гостиничных услуг. Следовательно, сущность^ гостиничной деятельности является удовлетворение потребностей на селения во временном проживании в жилом помещении, оборудованном необходимой мебелью, а также в сопутствующих проживанию услугах.

Гостинице как предприятию сферы услуг присущи вышеперечислен­ные свойства и особенности. Прежде всего, это сезонность спроса и при­вязанность к определенной территории, поскольку при снижении спроса гостиница не может реализовывать свои услуги в другое время и в другом месте. Так, курортные гостиницы полностью загружены и получают при­быль лишь три-четыре месяца в году, а в остальное время их целью явля­ется минимизация убытков.

Основную долю в составе материально-технической базы гостиниц и ресторанов составляют, как правило, основные фонды. Указанное обстоя­тельство должно приниматься во внимание при разработке бизнес-плана организации.

Позиция гостиничного продукта на рынке определяется на основе выяв­ления его качественных, ценовых и других преимуществ и особенностей перед аналогичными характеристиками продуктов конкурентов.

В качестве параметров, описывающих позиционирование, выбирают те, которые имеют наибольшую важность для потребителя. В результате пос­ледующего ранжирования и оптимизации продуктовых рядов будут сфор­мированы конкурентные преимущества. Чем большим весом обладает за­данное конкурентное преимущество с точки зрения потребителя, тем более эффективным может оказаться позиционирование.

Например, в гостиничном бизнесе основными конкурентными преиму­ществами отеля могут являться:

• местоположение;

• историческая ценность здания;

• отличное состояние материально-технической базы;

• высокий уровень качества обслуживания;

• широкий спектр предоставляемых услуг;

• относительно низкий уровень цен и т.д.

Так, например, констатируется, что данный отель имеет преимущество по местоположению по сравнению с отелями-конкурентами, если он рас­положен в центре города, или находится вблизи делового центра с хорошо Развитой инфраструктурой, рядом с выставочным комплексом и т.д.

Отель, предлагающий свои услуги по ценам ниже, чем у конкурентов,

^еет Ценовое конкурентное преимущество, которое менеджеры гостиниц ^Ределили на основе сравнения качества своих услуг с аналогичными

назателями отелей-конкурентов. Как ^{СН0ВНЬ1М же} источником различий в позиционировании отеля на рынке, пре^П°^{КаЗЫВаеТ п}Р^актика' является соотношение между ценой и качеством Пяти°^{СТаВЛЯеМЫХ услуг}' ^{Это два кпючевых} параметра, влияющих на при-^е Решений потребителем относительно выбора отеля.

В данном вопросе неоспоримо первенство международных гостиничных сетей, работающих на основе единых стандартов.

Предприятия гостеприимства в таких сетях неразличимы по внутрен­нему дизайну как два самолета одних и тех же авиалиний, за исключением вида из окна. Даже запахи и психологическая атмосфера зачастую иден­тичны. Эта система явилась началом одного из направлений в создании международных систем качества гостиничных услуг.

Данная модель изначально была основана на жесткой централизован­ной системе контроля качества посредством инструкций (детализирован­ного описания технологий и необходимых действий по выполнению проце­дур предоставления услуг и управления ими). Понятие качества услуг базируется на единых стандартах, менталитете и не признает ничего бо­лее совершенного.

Время показало жизнеспособность этой системы, построенной на экспор­те стандартизированного гостиничного продукта. Данные стандарты гаран­тируют клиентам выполнение обязательств по качеству предоставляемых услуг и согласованность в пределах строгого контроля над обеспечением качества. Сегодня не только гостиницы, но и предприятия питания действу­ют по этой схеме.

В России долгое время не соглашались с такой стратегией обеспечения качества. При этом никто не отрицал, что одним из главных вопросов про­изводственного процесса по предоставлению гостиничных услуг является стандартизация. Тем не менее, россияне, постепенно принимают и вопло­щают в жизнь возможность предоставления эффективных, быстрых, пред­сказуемых и контролируемых по качеству услуг.

Создавая систему качества на предприятии, наряду со стандартизацией, уделяют большое внимание параметрам комфортности. Систематизировать понятие «комфорт» очень сложно, ведь это нечто субъективное, неподдаю­щееся описанию, разноплановое. Однако пытаться это сделать можно и нуж­но для того, чтобы построить эффективную систему управления качеством на предприятии гостеприимства, системно решать вопросы создания ком­фортных (качественных) услуг.

Ключевым фактором, формирующим понятие качества, является наибо­лее полное удовлетворение потребностей Гостей. Гостей разных, с различ­ными потребностями и пониманием комфорта как такового.

Например, согласно опросам наших соотечественников, комфортной счи­тается та гостиница, где есть хороший мини-бар и развитая система обслу­живания номеров, предлагающая разнообразные напитки и закуски на лю­бой вкус (желательно недорого).

А вот львиная доля американцев считает комфортной гостиницу, где ⁸ номерах предусмотрены места для приготовления коктейлей, в любое вр^е' мя суток можно достать лед а также работает эффективная система безо­пасности.

Европейцы особое внимание обращают на санузел и разнообразие пред­приятий питания. А японцы — на возможность своевременного получения информации, систему пиктограмм, позволяющую хорошо ориентироваться в отеле человеку, не знающему местного языка, и наличие ресторана с вос­точной кухней [27, с. 58-72].

Общественное питание как подотрасль торговли включает в себя ком­мерческие предприятия различных форм собственности, объединенные по характеру перерабатываемого сырья и выпускаемой продукции, организа­ции производства и форм обслуживания населения. Задачей общественно­го питания является обслуживание различных контингентов потребите­лей и предоставление им услуг.

Подустгугой общественного питания понимается результат деятель­ности юридических лиц и индивидуальных предпринимателей по удов­летворению потребностей населения (потребителей) в питании и прове­дении досуга [15].

Ресторан, в качестве самостоятельной единицы или как часть гостини­цы, производит и предлагает клиентам питание с целью удовлетворения их гастрономических потребностей. Экономической целью данного вида дея­тельности является получение прибыли, независимо от того, имеем ли мы дело с чисто ресторанным бизнесом (отдельно взятые рестораны в специ­ально отведенных местах), или с ресторанами, составляющими часть дру­гого учреждения (например, ресторан в деловом центре, отеле и т.д.).

В настоящее время ресторанный бизнес представляет собой целую ин­дустрию, где зачастую сами услуги питания стоят не на первом месте, ус­тупая качеству обслуживания, наличию фирменного стиля, дополнитель­ным услугам. Именно последние и являются предметом конкуренции между различными предприятиями питания.

Классификация предприятий питания выполняется по многим при­знакам, основные из них приведены в таблице 4.1.

Т аблица 4.1

4 .3. Инвестиционный климат

Инвестиционный климат — общие для всех или большинства инвев торов, действующих на той или иной территории, возможности и услоТД осуществления инвестиционных вложений с целью получения прибыли! или достижения каких-либо других целей.

Обычно выделяют объективные и субъективные факторы инвестициои

ного климата.

Объективные факторы определяют место региона базирования гости­ничного или ресторанного предприятия в общей системе территориальной организации общества.

Объективные факторы определяют уровень развития региона, его эконо­мико-географическое положение, природные условия и природные ресур­сы, население, инфраструктура.

Объективные факторы заданы географией и историей, поэтому воздей­ствие на них ограничено.

Субъективные факторы представляют собой деятельность различных структур в основном государственных и муниципальных органов власти и управления, оказывающих влияние на развитие региона.

Складывающаяся в регионе политическая, экономическая и социальная ситуация оказывает существенное влияние на конкурентоспособность дей­ствующих на территории региона предприятий.

Главными составляющими инвестиционного климата являются:

• инвестиционный потенциал;

• инвестиционный риск;

• инвестиционное законодательство.

Инвестиционный потенциал — это объективные возможности данного региона, а именно: природные, производственные и трудовые ресурсы, эко­номическая и социальная инфраструктура, потребительский спрос насе­ления.

Для количественной оценки инвестиционного потенциала обычно ис­пользуют различные показатели рейтинговой оценки. Например, методика рейтингового агентства «Эксперт» включает балльную оценку по различ­ным группам социально-экономического потенциала территории.

1. Производственный потенциал — совокупная деятельность предпри­нимательских структур и населения региона.

2. Трудовой потенциал — наличие квалифицированного инженерно-тех­нического персонала.

1. Потребительский потенциал — совокупный платежеспособный спрос.

3. Инфраструктурный потенциал — степень развитости производствен­но-хозяйственной и социально-бытовой инфраструктуры.

⁵ • Ресурсно-сырьевой потенциал — наличие и доступность сырьевых и рекреационных ресурсов.

^б- Институциональный потенциал — степень развитости рыночных ин­ститутов и уровень бюрократизации местных властей.

^ • Инновационный потенциал — уровень внедрения достижений НТП и степень модернизации производства.

^- Финансовый потенциал — размер налогооблагаемой базы, прибыль­ность предприятий, уровень доходов домохозяйств региона.