- •Глава 1 основы бизнес-планирования на предприятиях гостиничной индустрии
- •1.1. Бизнес-план-один из видов внутрифирменного планирования
- •1.2. Особенности внутрифирменного планирования в сфереуслуг
- •1.3. Подходы к бизнес-планированию в индустрии гостеприимства
- •1.4. Показатели бизнес-планирования
- •Глава 3 структура и порядок разработки бизнес-плана гостиничного комплекса
- •3.2. План маркетинга
- •О 43 ф to я я » Привлекательность рынка
- •3.3. Организационный план
- •Информация о руководителе фирмы
- •И нформация о главном бухгалтере
- •Менеджер ресторана — 1 чел.
- •Служба безопасности
- •Предприятием
- •3.6. Финансовый план
- •Прибыль — Выручка - Себестоимость,
- •. , ' Вклад на покрытие
- •Долгосрочные кредиты банка
- •1.1. Понятие, основные задачи и методика бизнес-планирования инвестиционных проектов
- •1.2. Последовательность разработки и структура бизнес-плана
- •Отчет о прибылях и убытках.
- •Бухгалтерский баланс.
- •Отчет о движении денежных средств.
- •2.1. Понятие экономической эффективности инвестиционных проектов
- •Любой ресурс ограничен;
- •Каждый вид ресурса имеет хотя бы два альтернативных способа при менения.
- •1. Формирование цены по составляющим элементам туристского про- дукта: транспорт, проживание, питание, досуг.
- •2. Расчет цены по этапам продвижения туристского продукта на рынок. 3- Определение цены на основе стратегии развития туристского пред- приятия [16, с. 204].
- •3.3. Значение маркетинговых исследований в процессе бизнес планирования
- •Классификация маркетинговых исследований Признаки классификации Виды исследований
- •4 . Маркетинговые исследования должны быть тщательно спланирован и должны включать ряд последовательных действий (этапов) [щ с. 54-57].
- •Наименование метода Классификация методов сбора первичной маркетинговой информации
- •3.4. Значение личных качеств, опыта и способностей руководителей (менеджеров) в реализации бизнес-плана
- •9. Интеллектуальный потенциал — образовательный уровень населе- ния.
- •10. Локационный потенциал представляет собой характеристику эко- номико-географического положения региона.
- •Современные условия для иностранных инвестиций в развитие гостиничного бизнеса
- •1. Понятие иностранного инвестора. В соответствии с законодатель- ством иностранными инвесторами являются:
- •2. Инвестиционные проекты в гостиничной сфере.
- •4.4. Организация производства
- •2. Организация водоснабжения, отопления, канализации отеля осуществляется при строгом соблюдении гост и сНиП.
- •4. Освещение номерного фонда и мест общего пользования современ- ных гостиниц имеет особую важность. Искусственное освещение гостиниц условно делят на три части:
- •6. Программное обеспечение. Особенности автоматизированной системы управления учитываются еще при строительстве гостиницы.
- •4.5. Выбор структуры управления
- •Контроль за работой оборудования
- •Подбор и обучение кадров, охрана
- •4.6. Методы подбора персонала
- •1. Планирование потребности в персонале и наем персонала. Эффективность гостиничной деятельности в большей степени зави сит от работы прямых исполнителей, в связи с чем повышается требова
- •3. Профессиональная ориентация и социальная адаптация.
- •I Длительности и тем самым повысит его собственную самооценку.
- •5. Оценка производственной деятельности.
- •6. Повышение, понижение, перевод, увольнение.
- •4.8. Определение возможных рисков
- •Понятие и классификация рисков
3.3. Организационный план
В целом организационный план может содержать следующие подразделы:
- организационная структура управления гостиничным комплексом;
- критерии отбора сотрудников предприятия;
- организация обучения, подготовки и повышения квалификации персонала;
- формы поощрения;
- способы обеспечения безопасных условий труда и социальной защиты персонала.
Организационная структура управления предприятием должна предусматривать перечень должностей с указанием для каждого исполнителя круга обязанностей, степени ответственности и связей с другими подразделениями (табл. 3.13) и, кроме того, показывать характер соподчинения отделов и служб управления, отдельных исполнителей.
Партнеры по бизнесу, инвесторы должны быть уверены в том, что команда будет работать в тесном сотрудничестве и будет полностью задействована в общем бизнесе. Поэтому целесообразно подготовить краткую характеристику каждого участника команды, в которой описать его трудовую деятельность И его роль в оказании услуг гостеприимства.
В качестве примера приводятся формы представления информации о руководителе и главном бухгалтере гостиничного комплекса.
Информация о руководителе фирмы
Фамилия, имя, отчество .
Адрес •
Телефон .
Владение или участие в процессе создания гостиничного предприятия .
Образование .
Учебное заведение, дата окончания .
Ученая степень, дата присвоения .
Продвижение по службе .
Рекомендации (профессиональные, личностные) .
Фамилия •
Адрес .
Телефон .
' Взаимоотношения с другими участниками команды управления:
Не знаком Хорошо знает
И нформация о главном бухгалтере
Адрес
Телефон
Образование
Рекомендации
Характер практической деятельности:
Аудиторские проверки %.
Финансовые отчеты %.
Отчеты администрации %.
Отчеты налогообложения %.
Итого 100%. Стаж практической работы лет.
Важным моментом в разработке организационного плана предприятия является выбор методов стимулирования труда (табл. 3.14).
Таблица 3.14
Формы стимулирования труда персонала
Категории персонала |
Форма оплаты труда |
Вид премирования |
Условия премирования |
Иные формы поощрения |
||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Особое внимание при разработке организационного плана необходимо уделить вопросам подготовки и повышения квалификации персонала. Здесь целесообразно определить формЫ подготовки и переподготовки кадров, их необходимость, оценить затраты на обучение (табл. 3.15).
В качестве примера ниже приводится примерный органи-шционный план для гостиницы категории 3 звезды.
Организационный план гостиницы категории 3 звезды
Организационно-правовая форма. Проектируемая гостиница является частным коммерческим предприятием. Поскольку не планируется эмиссия большого количества акций и вывод • кций предприятия на биржу и число акционеров будет менее Г>0, то такая форма как ОАО отпадает. Необходимо сделать вы-юр между ЗАО и ООО. Основное отличие — это владение акциями предприятия в ЗАО и долями предприятия в ООО. В ООО собственники более защищены в том, что при желании выхода | >ни могут получить свою долю предприятия вместе с приращенным капиталом в денежном выражении. В ЗАО собственники должны продавать свои акции по договорной цене. ООО большим образом предназначено для людей и организаций, которые или очень сильно доверяют друг другу, или не доверяют вовсе. 11ри выходе любого из членов ООО, доля которого более чем 30%, жизнеспособность предприятия будет под угрозой, поскольку капитал должен быть вынут из оборота или из собственности и выплачен владельцу. ЗАО более защищено с точки зрения самого предприятия, при выходе любого из собственников его акции могут быть проданы по коммерческой стоимости, что не нанесет преда оборотному капиталу и имуществу предприятия. В ООО также можно продать свою долю, но "просто вынуть" капитал
гораздо проще, и случается это намного чаще, чем продажа доЛи другим собственникам или третьему лицу.
Таким образом, для обеспечения защищенности предприятия и его жизнеспособности лучше предпочесть форму ЗАО хоть это и повлечет небольшие трудности при регистрации эмиссии акций в государственном реестре.
Структура управления предприятием. Под структурой управления предприятием понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Линейно-функциональная система построения предприятия, представленная на рис. 3.12, традиционно принята на малых предприятиях. Такая система наиболее эффективна в стабильной среде и ориентирована на действующие технологии и сложившийся рынок, дает экономию на управленческих расходах, влечет за собой углубленную специализацию и компетентность руководства, обеспечивает быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы, в конкурентной борьбе ориентирована на ценовой фактор. Основными недостатками является загруженность директора текущей информацией, необходимость решать важные и срочные вопросы и недостаток времени для решения стратегических задач предприятия.
При разработке органограммы по функциям управления предприятием надо учитывать три главных правила:
каждая функция, реализуемая предприятием, должна быть закреплена за конкретной службой;
недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами, ведущее к недочетам в управлении;
иерархия служб не должна подчинять одному субъекту управления более шести-семи объектов.
На рис. 3.13 представлена органограмма предприятия по персоналу, которая складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.
Директор