42. Формирование портфеля проектов.

Цель услуги: формирование структуры портфеля продуктов, услуг, формирование на этой основе систем управленческого учета, контроля, планирования и регулирования, обеспечивающих максимальную эффективность бизнеса. Содержание услуги.

Анализ текущего положения предприятия. Формализация всех существующих проектов, продуктов, услуг, направлений деятельности. Разработка финансово – экономической модели бизнеса. Разработка методологии формирования оптимального портфеля проектов. Разработка критериев оценки. Проведение экспертной оценки существующего портфеля. Оценка стратегических аспектов развития существующего портфеля проектов, продуктов, услуг. Оценка портфеля проектов, продукта, услуг. Выделение приоритетных проектов, продукта, услуг по различным критериям. Выход услуги. Пакет рекомендаций по методикам мониторинга, формирования оптимального набора проектов, продуктов, услуг с точки зрения заданных критериев, это, как правило, прибыльность, оптимальное использование кадровых ресурсов, экологические показатели, формирование устойчивых стратегий развития Компаний и др.

43. Характеристика функции управления – «Контроль».

Контроль. Наконец, последняя из функций менеджмента – контроль. Не будем говорить о его важности или необходимости: без контроля трудно представить полноценное управление организацией (как и без любой из рассмотренных функций). Разумеется, действенность контроля определяется, в конечном счете, всем процессом управления (если принять неверное управленческое решение, то никакой контроль не поможет достичь цели). Контроль – это процесс измерения и оценки фактической траектории развития организации и сопоставления ее с плановой траекторией, позволяющей достичь цели. Управленческий контроль – это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач. В нормально работающих организациях цели контроля – оказать работникам помощь в осуществлении целей организации. Поэтому любой руководитель должен поставить дело таким образом, чтобы работники воспринимали процедуры контроля как само собой разумеющееся действие, не имеющее не начала и конца. Процесс контроля состоит из трех основных элементов: установления стандартов деятельности организации, подлежащих контролю; измерения и анализа ее результатов, информация о которых получена с ее помощью; корректировки хозяйственных и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями. Существует три основных вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый. Предварительный – это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала и пр. к работе. Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного. Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и по качественным показателям (уровень производительности, внедрение достижений НТР, новых методов работы и т.п.). Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности движение в рамках технологического процесса; загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов сырья; уровень текущих затрат; расходование денежных средств.

44. Критерии стратегического выбора.

45. Коммерциализация инноваций.

46. Управление группой.

47. Характеристика основных конкурентных стратегий.

48. Стратегия инновационной деятельности.

49. Способы влияния на подчиненных.

50. Стратегия для конкуренции на международных рынках.

51. Организационные структуры инновационного менеджмента.

52. Понятие – «Управленческая роль». Управленческие роли руководителей и их характеристика.

53. Стратегия диверсификации.

54. Стадии инновационного процесса.

55. Методы управления и их характеристика.

56. Источники конкурентных преимуществ.

57. Рынок капитала (инвестиций).

58. SWOT – анализ. Цель и порядок применения.

SWOT - анализ – это определение сильных и слабых сторон организации (внутренний анализ), а также возможностей и угроз со стороны внешнего окружения (внешний анализ). Внешнее окружение - микросреда и макросреда организации. Микросреда – это сфера деятельности, в которой данный бизнес является конкурентоспособным. Организация оказывается не только под воздействием конкурентного окружения (ее отрасли и рынков), но и сама может оказывать на него влияние. Макросреда оказывает воздействие как на организацию, так и на отрасль, в которой данная организация функционирует. Как правило, организация не способна оказывать влияния на факторы макросреды. Цель стратегического анализа - определение ключевых направлений деятельности организации и элементов SWOT – анализа, на которые в первую очередь необходимо обратить внимание. Задачи второго этапа: исследование результатов стратегического анализа, разработка альтернативных вариантов стратегий, оценка каждого варианта по соответствующим критериям. Цель - правильный выбор наиболее оптимальной стратегии, обеспечивающей соответствие между внутренними возможностями организации и внешней ситуацией. Задачи третьего этапа: разработка способов ресурсообеспечения организации, приведение структуры и культуры организации в соответствие со стратегией, управление процессом изменений внутри организации.