Оперативный контроллинг

Одновременно со стратегическим контроллингом наша организация планирует использовать оперативный контроллинг с применением следующих инструментов:

- CVP-анализ – анализ соотношения «затраты-объем-прибыль» (Cost-Volume-Profit);

- планирование потребности в материалах;

- финансовый анализ показателей деятельности;

- бюджетирование.

Построение системы финансового контроллинга

Для решения всех задач, связанных с необходимостью контроля за деятельностью предприятия в целом и по отдельным его субъектам и подразделениям в организации планируется введение системы финансового контроллинга. Финансовый контроллинг представляет собой контролирующую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности предприятия, своевременное выявление отклонений фактических ее результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений, обеспечивающих ее нормализацию.

Последовательность введения системы контроллинга:

1. Определяется объект контроллинга:

- предприятие в стратегическом контроллинге;

- подразделения в оперативном контроллинге.

2. Определяются виды и сферы контроллинга:

Вид контроллинга	Сфера контроллинга	Периодичность
Стратегический (пассивный)	Предприятие в целом через отдел финансового анализа и бухгалтерию	Ежегодно
Оперативный (активный)	Подразделения фирмы: Производственный отдел (отдел оказания услуг Отдел по охране труда и технике безопасности Отдел контроля качества продукции Отделы кадров и подготовки кадров Канцелярия	Ежемесячно

3. Основные показатели:

В нашей организации используется трехуровневая система показателей:

Уровень	Показатель
Первый уровень	1. Величина основных средств; 2. Общая зарплата сотрудников; 3. Прибыль/убыток организации
Второй уровень (конкурентные возможности)	1. Рентабельность продукции; 2. Рентабельность продаж; 3. Рентабельность капитала
Третий уровень	Издержки по операциям; Объём операций; Число отпусков персонала; Число пропущенных персоналом рабочих дней; Амортизация оборудования Кредиторская задолженность

4. Формы бланков финансовой отчётности:

- Бухгалтерский баланс;

- Отчет о прибылях и убытках;

- Отчет об изменениях капитала;

- Отчет о движении денежных средств;

- Отчет о целевом использовании полученных средств.

Формы бланков представлены в приложении в конце задания.

Для обеспечения эффективности контроллинга такая форма отчета должна быть стандартизирована и содержать следующую информацию:

• фактически достигнутое значение контролируемого показателя (в сопоставлении с предусмотренным);

• размер отклонения фактически достигнутого значения контролируемого показателя от предусмотренного;

• факторное разложение размера отклонения (если контролируемый показатель поддается количественному разложению на отдельные составляющие). Алгоритм такого разложения должен быть определен и доведен до каждого исполнителя заранее;

• объяснение причин отрицательных отклонений по показателю в целом и отдельным его составляющим;

• указание лиц, виновных в отрицательном отклонении показателя, если это отклонение вызвано внутренними факторами деятельности подразделения.

5. Установление размеров и направления отклонений:

Показатель	Критическая норма показателя
Величина основных средств	Не более 10,8 тыс. руб. в год
Общая зарплата сотрудников	Не более 5% от величины фонда зарплаты подразделения
Прибыль/убыток организации	Более нуля, на увеличение
Отношение прибыли к общей стоимости оказываемых услуг	Рост в сторону увеличения
Объем операций	В зависимости от отдела
Издержки на каждую операцию	Не более 70% стоимости операции
Затраты на материалы	В зависимости от вида операций
Амортизация оборудования	Не более начислений линейным методом
Число пропущенных рабочих дней каждым рабочим	Не более 10 дней в году
Число отпусков	Не более 28 дней в году
Кредиторская задолженность	Не более 10 тыс. руб.

6. Выявление основных причин отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов проводится по предприятию в целом и по отдельным «центрам ответственности». В процессе такого анализа планируется выделять и рассматривать те показатели финансового контроллинга, по которым наблюдаются критические отклонения от целевых нормативов, заданий текущих плане и бюджетов. По каждому «критическому» отклонению (а при необходимости и менее значимым размерам отклонений показателей приоритете первого порядка) должны быть выявлены вызвавшие их причины. В процессе осуществления такого анализа в целом по предприятию будут использоваться соответствующие разделы контрольных отчетов исполнителей.

Разработанная система должна корректироваться при изменении целей финансового контроллинга и системы показателей текущих планов и бюджетов.

7. Выбирается алгоритм действий по устранению отклонений. Существуют три основные разновидности таких алгоритмов:

а) «Ничего не предпринимать». Эта форма реагирования предусматривается в тех случаях, когда размер отрицательных отклонений значительно ниже предусмотренного «критического» критерия.

б) «Устранить отклонение». Такая система действий предусматривает процедуру поиска и реализации резервов по обеспечению выполнения целевых, плановых или нормативных показателей. При этом резервы рассматриваются в разрезе различных аспекта финансовой деятельности и отдельных финансовых операций. В качестве таких возможностей может быть рассмотрена целесообразность введения усиленного режима экономии (по принципу «отсечения лишнего»), использования системы финансовых резервов и другие.

в) «Изменить систему плановых или нормативных показателей». Такая система действий предпринимается в тех случаях, если возможности нормализации отдельных аспектов финансовой деятельности ограничены или вообще отсутствуют. В этом случае по результатам финансового мониторинга вносятся предложения по корректировке системы целевых стратегических нормативов, показателей текущих финансовых планов или отдельных бюджетов. В отдельных критических случаях может быть обосновано предложение о прекращении отдельных производственных, инвестиционных и финансовых операций и даже деятельности отдельных центров затрат.