Глава 2. Технологии карьерного менеджмента

П ереход

в другую

Ротация в компании (перевод по горизон­тали в другое подразделение компании)

Промежуточ­ные ассессменты

организацию

В ертикальный рост в компании

С охранение текущей должности

Дальнейший рост по вертикали

П рофессиональный рост

З ачисление в кадровый резерв

Рис. 9. Технологическая схема ассессмента

между собой как по отдельным компетенциям, так и по их блокам: интеллектуаль­ному, организационно-управленческому, личностному, учесть рекомендации при составлении карьерограмм — планов индивидуального профессионального раз­вития. Такая информация крайне важна при реализации эффективной политики развития карьеры сотрудников, формировании кадрового резерва.

В итоге предлагается технология управления карьерой сотрудников компа­нии — как вертикальной, так и горизонтальной — на основе ассессмента.

Базовый ассессмент проводят приглашенные специалисты, при этом представи­тели компании (прежде всего менеджер по персоналу) активно участвуют во всех процедурах. По итогам ассессмента сточки зрения развития карьеры сотрудников возможны четыре варианта, отмеченные на схеме (рис. 9). После проведения ас­сессмента по договоренности возможна передача методических материалов ме­неджеру по персоналу компании.

Далее с сотрудниками, проявившими способности к дальнейшему карьерному росту (как вертикальному — повышение в должности, так и горизонтальному — пе­ремещение в другое подразделение без повышения в должности), возможно про­ведение промежуточных ассессментов, по итогам которых открываются следующие возможности:

• зачисление в кадровый резерв (тех сотрудников, у кого есть потенциал для должностного роста, но ассессмент выявил зоны ближайшего развития — ка­ чества, которые еще необходимо развивать, и для этого есть все предпосылки);

• профессиональный рост при сохранении должностного статуса, но с расши­ рением зоны ответственности, обогащением работы, повышением сложности заданий, требующих качественно нового уровня профессионального мас­ терства);

О управленческая карьера (переход на уровень топ-менеджмента).

132

2.3. Технологии карьерного продвижения и оценки карьерного потенциала

П ромежуточные ассессменты могут проводиться менеджером по персоналу и обученными экспертами — представителями компании на основе переданных при­глашенными профессионалами материалов и при консультационной поддержке внешних специалистов. Желательно, чтобы между основным и промежуточными ассессментами проходило не менее полугода.

2.3. Технологии карьерного продвижения и оценки карьерного потенциала

В этом разделе рассматриваются технологии карьерного продвижения и оценки карьерного потенциала специалистов применительно, главным обра­зом, к бизнес-организациям. Знакомство со спецификой карьеры в коммер­ческих структурах, с вариантами карьерного роста, карьерными типами со­трудников поможет выпускникам вузов сориентироваться в начале своего профессионального пути. Знание особенностей оценки карьерного потен­циала при отборе в бизнес-организации даст молодым специалистам возмож­ность лучше подготовиться к кадровым интервью, заполнению специальных отборочных анкет и другим процедурам отбора.

На современном рынке труда все большее значение приобретают универсаль­ные специалисты, имеющие значительный профессиональный и жизненный опыт, способные чутко реагировать на новейшие тенденции на рынке услуг, предостав­ляемых компанией, в которой они работают. Современному специалисту необ­ходимо умело сочетать в себе творческое начало и логическое мышление. Без гармоничного синтеза этих двух компонентов специалист рискует либо завязнуть в паутине логических рассуждений и упустить новую тенденцию на рынке, либо, наполненному новыми идеями, но лишенному понимания структуры новации, остаться не у дел, поскольку не способен воплотить свои творческие изыскания в жизнь.

В сложившейся ситуации особый интерес представляет развивающаяся бизнес-организация как модель, наиболее полно отражающая характер и условия фор­мирования карьеры современных специалистов. Основные особенности работы современной бизнес-организации:

О высокая выраженность конкурирующего фактора, поскольку над любым проектом, как правило, работают несколько специалистов, но в итоге при­нимается только один, наиболее соответствующий конечным требованиям клиента;

О направление творческой активности в рамки четко поставленной задачи: специалистам необходимо видеть и учитывать конечные задачи на протяже­нии всего процесса работы, корректировать и направлять творческие идеи

133