Глава 2. Технологии карьерного менеджмента

ц иям, выводы о целесообразности их работы в требуемой должности, рекоменда­ции по дальнейшему развитию делового и личностного потенциала оцениваемых. В рассматриваемой ситуации проведения ассессмента руководство проявило заинтересованность во всех кандидатах, только должности для каждого планиро­вались уже с учетом результатов оценки. При этом все претенденты прошли собе­седование с руководителем, в ходе которого проявили одно из ключевых качеств — лояльность руководству компании, умение быстро находить общий язык, способность точно понять, что от них требуется и в чем специфика работы в данной компании и при данном стиле управления.

8. Персональная обратная связь для участников оценки.

После доведения результатов ассессмента до руководства компании с каждым из кандидатов была проведена персональная обратная связь, в ходе которой были не только раскрыты деловые и личностные особенности кандидатов, проявленные в ходе оценки, но и даны рекомендации по дальнейшему развитию их карьеры.

Этот этап исключительно важен с точки зрения снятия психологического напря­жения, неизбежно возникающего при проведении любой оценки. Подобная обрат­ная связь превращает технологию из собственно оценочной в развивающую, по­скольку внимание кандидатов обращается на те качества, которые необходимо развивать. Также рекомендуются направления обучения, переподготовки или по­вышения квалификации. Тем самым выполняется своего рода профессиональное кредо отечественных ассессоров школы Т. Ю. Базарова (2003), одного из первых специалистов, внедривших ассессмент в практику деловой оценки персонала в России: оценка «для развития», а не «для фактического диагноза».

Какие результаты и каким образом можно использовать при оценке и разви­тии карьерного потенциала?

Полученные в ходе ассессмента результаты оказались важны не только для реализации конкретного заказа — оценки предварительно отобранных кандидатов и отбора из них сотрудника, точно соответствующего требованиям вакансии, но были учтены и при реализации дальнейшей кадровой политики компании.

Влияние результатов ассессмента на мотивацию к карьере кандидатов

Раскрытые психологами-ассессорами карьерные возможности кандидатов были учтены при принятии окончательных кадровых решений. Сами кандидаты получили мощный импульс к развитию собственной карьеры как в рамках данной компании, так и в целом.

Например, один из кандидатов уже в ходе оценки сам осознал, каких именно навыков и умений ему недостает, и в ходе интервью с работодателем выразил готовность пройти тренинговую программу, причем уровень его мотивации на работу в компании оказался настолько велик, что он был согласен вложить собст­венные средства в обучение.

Другой кандидат, продемонстрировав высокие показатели практически по всем требуемым компетенциям, тем не менее не предъявил достаточного уровня моти-

130

2.2. Диагностика и развитие карьерной компетентности

в ации к карьерному продвижению в данной компании. Позже на итоговой обратной связи с психологом он сам отметил, что ему «не хватает драйва, внутренней энер­гетики, заряженности на успех», и именно это обстоятельство помешало ему про­двинуться по карьерной лестнице на предыдущем месте работы. Этот кандидат сделал вывод о необходимости личностного роста, при этом он не потерял желания при очередном отборе в компанию претендентов на менеджерские позиции еще раз принять участие в ассессменте.

Обучение представителей компании навыкам оценки.

По итогам технологии ассессмента компания получила своего рода «бонус», дополнительный эффект: ее топ-менеджеры, включенные в процедуры оценки, прошли дополнительное экспресс-обучение профессиональным навыкам оценки персонала и наметили направления собственного повышения квалификации. Сра­ботал эффект «соленого огурца»: попав в атмосферу оценивания (своеобразный «рассол»), менеджеры-представители компании (как «свежие огурцы») неизбежно вовлекались в творческую работу по выработке критериев и обсуждению оценок, и сами для себя открывали необходимость развития (то есть органично включались в процесс «засолки» — стремления улучшать свои профессиональные качества и карьерные возможности). Таким образом запустилась программа self-assessment (само-ассессмента). Самоассессмент — одно из направлений развития и адаптации зарубежных оценочных технологий, наряду со стратегическим ассессментом пред­ложенное российскими специалистами.

Представители компании (топ-менеджеры, внутренний тренер), ознакомившись с основными элементами ассессмента и опробовав их на практике, могут уже са­мостоятельно применять полученные навыки в ходе так называемых промежуточных ассессментов или при проведении аттестации персонала.

Встраивание технологии ассессмента в управление карьерой персонала ком­пании.

Проведенный ассессмент как технология оценки карьерного потенциала сотруд­ников, по сути, был встроен в систему карьерного менеджмента компании. Перед данным заказом эта организация уже дважды обращалась к нашей консалтинговой группе для оценки делового и личностного потенциала своих торговых представи­телей и супервайзеров, работающих во Владивостоке и ее филиалах в других го­родах России. По итогам предыдущих оценочных процедур были намечены канди­даты для занятия более высоких позиций в компании или замещения возникших вакансий (в ситуации увольнения сотрудников по собственному желанию).

Значительным преимуществом применения ассессмента как стандартизирован­ной процедуры кадрового аудита явилось то, что в ходе всех выполняемых заказов психологи-ассессоры и руководство фирмы-заказчика говорили на одном языке, действуя в избранной системе координат. В компании появилась возможность создать банк кадровой оценочной информации в точной, «прозрачной» и доступной форме (на каждого участника ассессмента руководство получило стандартный бланк с баллами и рекомендациями); при этом можно было сравнить кандидатов

130