39. Высвобождение персонала

Вопрос о высвобождении персонала обычно возникает тогда, когда организа­ции приходится либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность. В резуль­тате устраняется излишняя его численность и несоответствие предъявляемым тре­бованиям, снижаются дополнительные расходы, вызванные низкой произво­дительностью и качеством труда. Поэтому, с одной стороны, высвобождение — эко­номическая необходимость.

С другой стороны — это вынужденная и крайне болезненная в социальном от­ношении мера. Ее последствия могут ощущаться достаточно долго в виде демоти-вации остающихся сотрудников, их недоверия руководителям, снижения произво­дительности, увеличения доли брака, падения интереса к работе («внутреннее уволь­нение»), абсентеизма (отсутствия на месте), повышенной текучести, дополнитель­ных расходов, например, на найм новых сотрудников.

Поэтому при любой возможности высвобождения персонала стараются избе­гать или максимально смягчать его последствия, используя для этого все имеющи­еся возможности.

К массовым увольнениям западные фирмы прибегают только в крайнем слу­чае (тем более, что это связано с большим сопротивлением профсоюзов), предпо­читая проводить гибкую политику занятости. Такая политика, заключающаяся в ее поддержании и рационализации занятости, предполагает следующие шаги:

Во-первых, прекращение найма. На освобождаемые места не нанимаются но­вые сотрудники. Такие места либо вообще сокращаются, либо на них переводятся работники с других должностей, подлежащих сокращению. Таким образом, умень­шается общая численность персонала, но никому из работающих не наносится ущерба (либо он оказывается минимальным).

Во-вторых, сокращение рабочего времени. Это достигается за счет снижения продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены или уменьшения масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ, разделения долж­ностей между двумя и более работниками (последнее делает возможной интенси­фикацию труда, но приводит к росту управленческих расходов вследствие роста числа фактически работающих лиц) и пр.

Не следует путать с этой мерой работу неполный день или неполную неделю, ко­торая покрывает «пиковые» потребности в рабочей силе (например, на транспорте в связи с неравномерностью перевозок) или связанные с неожиданными сбоями. Для этого привлекаются учащиеся или создается специальный резерв лиц, кото­рым такой режим работы удобен.

В-третьих, прекращение выдачи заказов на сторону. Это позволяет полностью занять «своих».

В-четвертых, направление на учебу с отрывом от основных занятий и предос­тавление неоплачиваемых отпусков.

В-пятых, использование внутренних венчуров (venture — англ, рискованное пред­приятие) — групп энтузиастов, имеющих свои идеи, желающих самостоятельно их разрабатывать и внедрять в производство (на рынок). Успех дела приводит к тому, что группа может быть включена в состав фирмы в качестве ее подразделения «со своими объемами работ».

В-шестых, стимулирование ухода по собственному желанию, разновидностя­ми которого являются:

1) Добровольное увольнение в обмен на денежные компенсации («золотое ру­копожатие»).

Но это весьма неоднозначная по результатам мера, ибо малоквалифицированные сотрудники, которые могутне найти новую работу, нанеене «клюнут», ате, кто хочет уйти, уйдут и так, зато уволиться могут квалифицированные, которым легко устро­иться.

2) Досрочный уход на пенсию (принцип «зеленых окон»).

Часто в этом случае число желающих уйти на пенсию оказывается в несколько раз большим, чем нужно, и тогда используется метод селективного сокращения, когда увольнения растягиваются на несколько лет.

В-пятых, аутплейсмент. Его суть состоит в том, что кадровые службы оказы­вают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.

На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, лич­ностных характеристик, ограничивающих факторов, положения на рынке труда и т.п. разрабатываются различные варианты трудоустройства, определяется стратегия и так­тика поиска новой работы.

Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам самостоятельныхдействий, а затем и подключают к этому процессу, анализируя, контролируя и направляя их действия в течение года, то есть срока, считающегося достаточным для решения проблемы.

В-седьмых, увольнение отдельных работников за различные нарушения (та­ких обычно набирается 1—2% численности персонала). Но при этом не допускает­ся излишняя жесткость, чтобы не ухудшить атмосферу в коллективе.

В-восьмых, массовые увольнения, являющиеся последним средством при не­достаточности индивидуальных мероприятий. При этом руководство должно объяс­нить масштабы и причины увольнений, общую ситуацию, изложить концепцию санирования предприятия, график сокращений или перемещений.

ДИСЦИПЛИНА «ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»