36. Набор, отбор и найм персонала

От правильного решения кадровых вопросов напрямую зависит благополучие организации. Потребность в персонале определяется его естественной убылью, те­кучестью, необходимостью частичной замены практиков специалистами, рыноч­ной конъюнктурой, перспективами развития фирмы и отрасли, в которой она дей­ствует.

Эта проблема решается в процессе набора кадров, исходящего из плановой по­требности в них. Последняя определяется на основе данных о составе и структуре персонала, его текучести, потерях времени, планах производства, сбыта, инвести­ций, НИОКР.

С учетом этой информации создается прогноз будущей численности персона­ла и дополнительной потребности в нем, планируются мероприятия по ее удовлет­ворению (привлечение новой рабочей силы, рационализация ее использования,

автоматизация производственных процессов и т.п.). Набор кадров состоит из двух этапов.

1) В результате их привлечения создается резерв кандидатов, способных выполнять функции, необходимые в данный момент организации.

2) По итогам отбора оставляют наиболее подходящих для фирмы лиц.

Отбор происходит с помощью так называемой профессиограммы, то есть сис­тематизированного описания качеств, которыми должен обладать претендент на данную должность.

Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки, которые осу­ществляются как внутри организации, так и за ее пределами — в учебных заведени­ях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ, содержащие сведения о вакантных должностях, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении.

Особую сложность составляет поиск подходящих кандидатур руководителей, который часто осуществляется рекрутинговыми фирмами. Последние располага­ют для этого необходимым арсеналом средств: специальными картотеками; широ­кой сетью формальных и неформальных каналов, позволяющих найти необходи­мого кандидата в соответствии с требованием клиента, вступить с ним в перегово­ры, пробудить интерес к работе, предварительно оценить его пригодность к ней. Такой процесс получил на Западе образное название «охота за головами».

Найм со стороны и внутренний найм имеют как свои достоинства, так и недо­статки, и акцент на том или другом делается, исходя из особенностей ситуации.

Так, преимуществами найма со стороны считаются: широкие возможности выбора кандидатов; получение новых идей, которые они с собой приносят; сниже­ние общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей.

К недостаткам такой формы относят: высокие затраты, ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожи­лами; высокую степень риска из-за неизвестности человека; плохое знание им орга­низации и необходимость длительного периода адаптации.

Преимущества привлечения своих работников заключаются в низких затра­тах; возможности предоставления людям перспектив служебного роста и при этом, быстром заполнении вакансий; хорошем знании претендентами организации и из­вестности их самих, легкости адаптации; безболезненном решении проблемы за­нятости и снижении текучести кадров.

В то же время внутренний найм ограничивает возможности выбора, порожда­ет соперничество; снижает активность оставшихся «за бортом»; сохраняет общий дефицит кадров; требует дополнительных затрат на переподготовку персонала.

Под отбором кадров понимается процесс изучения психологических и профес­сиональных качеств претендентов из резерва с целью установления их пригоднос­ти для выполнения будущих обязанностей и выдвижения наиболее подходящих на соответствующую работу.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие кандидата требованиям будущей должности. В целом критериев не должно быть много, иначе отбор окажется затруднительным.

При отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов.

1) Ориентация на сильные, а не на слабые стороны претендента и поиск не иде­альных, а наиболее подходящих лиц.

2) Обеспечение соответствия индивидуальных качеств (образования, стажа, квалификации, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям, предъявляемым содержанием работы.

3) Выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует требованиям дол­жности (но не более высокой квалификации, чем она требует). Профессио­нал, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле.

Отбор состоит из двух этапов. На предварительном с помощью профессиог-раммы происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять функ­ции, необходимые организации, и максимальное сужение круга претендентов.

Первичное выявление происходит путем анализа документов (общих анкет, резюме, характеристик, рекомендаций). Его методы зависят от бюджета, страте­гии, культуры организации, относительной важности должности. С помощью оцен­ки документов можно получить общую информацию, позволяющую, однако, сде­лать вывод о целесообразности личной встречи с претендентом для ознакомитель­ного собеседования.

Последнее обычно позволяет отсеять сразу же до 80—90% этих лиц, а для ос­тавшихся выбрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки, изучения психологических и профессиональных качеств.

Ошибками в деле организации отбора кадров считаются:

— недостаток системности и отсутствие надежного перечня требуемых от пре­тендента качеств;

— суждение о человеке по одному из них;

— нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех, или наоборот, сгла­живание их;

— ошибочная интерпретация внешности кандидата и его ответов на по­ставленные вопросы;

— ориентация на формальные заслуги;

— прием людей без необходимости по принципу «был бы человек, а работа най­дется» (это допускается в исключительных случаях).