- •1.Интеграционные процессы в менеджменте. Моделирование ситуаций и разработка решений
- •2.Управление сделками по приобретению контроля.
- •1.Объективный характер кризиса. Причины экономических кризисов. Типы кризисов на уровне фирмы.
- •2.Управление стратегией роста капитализации компании.
- •1.Современные подходы к управлению персоналом
- •2.Основные показатели эффективности корпоративного управления.
- •1.Создание благоприятных условий нововведений
- •2.Корпоративное управление в холдинговых структурах.
- •1.Отличительные особенности стратегического и оперативного управления. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности.
- •2.Методики бизнес-инженеринга и их применение в системе корпоративного управления предприятия.
- •1.Природа и состав функций менеджмента
- •2.Основные способы обеспечения корпоративной безопасности.
- •1.Роль государства в антикризисном управлении. Приемы и методы государственного регулирования кризисных ситуаций на микроуровне.
- •2.Контролинг в системе корпоративного управления (сущность, задачи и функции).
- •1.Организация деятельности по управлению персоналом.
- •1.Формы инновационного менеджмента.
- •2.Основные признаки рисков (мнение экспертной комиссии национальной ассоциации корпоративных сша).
- •1.Инновационные игры.
- •2.Роль и значение базовых рекомендаций Российского Кодекса корпоративного поведения в повышении эффективности корпоративного управления.
- •1.Составляющие стратегического управления. Стратегический маркетинг
- •2.Система внутреннего контроля и риск менеджмента компании.
- •1.Организация поиска персонала: источники и методы
- •2.Важность рейтинга корпоративного управления для компании, владельцами компании, потенциальным инвесторам и государства.
- •1.Финансовый анализ кризисного предприятия: этапы, основные процедуры. Определение финансовой устойчивости фирмы согласно действующего законодательства.
- •2.Технология проведения корпоративного аудита и основные компоненты практики корпоративного управления, подлежащие аудиту.
- •1.Стратегические и тактические планы в системе менеджмента
- •2.Корпоративный аудит и рейтинг корпоративного управления. Изменение норм корпоративного права.
- •1. Риски и антикризисный менеджмент. Статистический метод оценки риска.
- •2. Полномочия органов управления компании в период действия добровольного, обязательного и конкурирующего предложения по приобретению крупного пакета.
- •1.Организация развития персонала: управление карьерой сотрудников
- •2.Классификация стейкхолдеров и их интересы.
- •1.Мотивация и стимулирование персонала: теоретические и практические аспекты разработки и внедрения системы стимулирования персонала.
- •2.Управление поглощениями.
- •1. Макроокружение: основные компоненты, правила изучения
- •2. Управление крупными сделками (сущность, определение стоимости и механизм одобрения).
- •1.Инновационный менеджмент и стратегическое управление
- •2.Управление существенными корпоративными сделками.
- •I. Крупные сделки
- •3.Подачу конкурирующего предложения.
- •4.Выкуп акций по требованию акционеров в случае, если Инвестор приобрел долю в 95%.
- •III. Сделки с заинтересованностью
- •1.Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении. Принятие решений в условиях неопределенности.
- •2.Социальная ответственность в системе корпоративного управления.
- •1.Организационные отношения в системе менеджмента. Формы организации системы менеджмента
- •2.Квалификация профессиональных менеджеров (мотивация, страхование ответственности).
- •1.Мотивация деятельности в менеджменте
- •2.Ответственность органов управления в (ооо и ао).
- •1.Современные методы оценки персонала
- •2.Исполнительные органы компании (в ооо и ао) и их полномочия.
- •1.Эффективность инновационной деятельности
- •2.Компетенция совета директоров (в ао и ооо).
- •1.Внутренняя среда организации: основные срезы. Стратегический потенциал организации
- •2.Компетенция органов управления в обществах с ограниченной ответственностью.
- •1.Регулирование и контроль в системе менеджмента
- •2.Компетенция органов управления акционерных обществ.
- •1.Динамика групп и лидерство в системе менеджмента
- •2.Основные права субъектов корпоративных отношений в ао.
- •1.Ситуационный анализ. Методы анализа среды
- •2.Основные права субъектов корпоративных отношений в ооо.
- •1.Факторы эффективности менеджмента
- •2.Основные этапы повышения стоимости бизнеса (капитализации компании).
- •5 Этап: Создание системы мониторинга и тестирования на случай непредвиденных обстоятельств.
- •1.Конфликтность в менеджменте
- •2.Управление стоимость компании: сущность, факторы влияния на стоимость компании.
- •1.Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера
- •2.Конкурентные преимущества эффективного корпоративного управления.
- •1.Руководство: власть и партнерство
- •2.Основные принципы эффективного корпоративного управления.
- •1.Управление человеком и управление группой
- •2.Основные критерии эффективного корпоративного управления.
- •1.Выбор стратегии организации на основе портфельного анализа
- •2.Причины корпоративных конфликтов в ао «Энрон» (сша) и шахта «Воргашорская» (Россия).
1.Выбор стратегии организации на основе портфельного анализа
Анализ портфеля продукции (предполагает следующие шаги): 1. Выбор уровней в организации для проведения анализа (топ-уровень, средний уровень, низкий уровень). 2. Фиксация единиц анализа – стратегических единиц бизнеса (СЕБ) – виды продуктов, подразделения, компании в целом. 3. Определение параметров матриц анализа портфеля продукции. 4.Построение и анализ матриц (позиционирование СЕБ на матрицах). 5.Определение желаемого портфеля продукции.
Типовые модели портфельного анализа: 1. Матрица BCG (Бостон консалтинг групп) представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта. Модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке.
2. Матрица McKinscy - многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. Для оценки конкурентоспособности нужно учесть следующие показатели (параметры): относительная доля рынка; способность конкурировать по ценам и качеству; технологические преимущества; маркетинговые преимущества; уровень менеджмента; знание потребителя и рынка; гибкость.
Для оценки привлекательности рынка учитываются: размер рынка и темпы его роста; прибыльность рынка; требования к технологиям и инвестициям; барьеры входа и выхода; цикличность, сезонность; воздействия внешней среды.
В РФ используют модель А.Д. Литтла. Матрица Артур Д. Литла была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литл. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Основное теоретическое положение модели Артур Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
Выбор стратегии и ее оценка
Ключевые факторы, учитываемые при выборе стратегии: Цели фирмы; Сильные стороны отрасли и фирмы; Интересы высшего руководства; Финансовые ресурсы фирмы; Квалификация работников; Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям; Степень зависимости от внешней среды; Временной фактор.
Выбранная стратегия нуждается в оценке для принятия окончательного решения о ее реализации.
Направления оценки выбранной стратегии: Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения; Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы; Приемлемость риска, заложенного в стратегии: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.