2.Основные этапы повышения стоимости бизнеса (капитализации компании).

1 этап: Первоначальный анализ стратегии финансового положения и хозяйственной деятельности.

Данный этап необходим для уточнения особенностей компании, ее стратегии, идентификации ключевых факторов, воздействующих на бизнес, и оценки рисков.

2 этап: Оценка текущей рыночной стоимости и выявление факторов, влияющих на нее.

Выявление факторов влияющих на стоимость, ведется как среди количественных параметров, так и среди качественных характеристик.

3 этап: Определение оптимальной формы привлечения нового капитала и круга потенциальных инвесторов.

Необходимо учитывать особенности бизнеса и конкретные пожелания руководства и акционеров компании. Также важными факторами здесь являются размер компании, размер пакета акций для продажи, внесенным инвестором. Готовность компании к раскрытию информации, желаемые сроки привлечения инвестиций и т.д.

4 этап: Подготовка комплексного плана мероприятий по повышению и реализации стоимости компании.

Данный этап начинается с оценки вероятного финансового эффекта от каждого из возможных мероприятий по повышению стоимости бизнеса, затрат на его осуществление, рисков. На основе проведенного анализа и с учетом поставленных сроков и располагаемых ресурсов, выбираются приоритетные направления дальнейшей работы. Затем план работы обтекается в форму четкой программы действий с конкретными мерами, сроками, ответственными лицами, финансовым прогнозом и инструментами контроля за исполнением плана.

5 Этап: Создание системы мониторинга и тестирования на случай непредвиденных обстоятельств.

Необходимо определить ключевые показатели деятельности для раннего оповещения руководства и акционеров о возможных проблемах. Разработка «планов чрезвычайных мер» на случай, если не сбудутся некоторые предложения, заложенные в программу повышения стоимости, или отдельные этапы программы не будут завершены в установленные сроки.

Экзаменационный билет № 31

1.Конфликтность в менеджменте

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Менеджер, согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов: 1. Конфликт целей - ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. 2. Конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. 3. Чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.

Выделяют пять уровней конфликтов в организации: внутри личности (противоречия между «хочу», «могу» и «надо» в человеке); между личностями (на профессиональной, социальной и эмоциональной почве); внутри группы; между группами; внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой.

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, недостаток самостоятельности и т.д.

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.

Существуют следующие стратегии поведения в конфликте: 1) уход от взаимодействия; 2) сглаживание; 3) борьба; 4) сотрудничество и решение проблемы; 5) поиск компромисса.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта.

В группу этих методов входят: 1. методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.); 2. методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих); 3. методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).