Общие неудачи

Некоторые незначительные кризисы могут стать результатом соответствующего наблюдения. Несколько общих факторов присущи всем, кому не удается реализовать ожидаемые выгоды от нового приобретения или слияния.

1. Несоответствующая консолидация большинства функций и составляющих. Одной из явных причин провала собственника в спасении ожидаемых текущих выгод является трудность и запутанность общих функций. Что изложено на бумаге, должно быть осуществлено обычным порядком и неизбежно превращаться в быстро реализуемое средство по преодолению возникших трудностей.

Различия в процедуре переучета, трудовых соглашений, информационных системах, контрольных методах мешают любой предстоящей рационализации. Даже когда методы имеют сопоставимый и независимый характер, надежды на объединенную политику и выгоду могут остаться нереализованными.

2. Неудачи от поддержки ведущих людей. Приобретение иногда осуществляется для того, чтобы исправить критическую ситуацию в наследии — чисто специфический управленческий или технологический навык — купленной или интегрированной компании. Следует до завершения сделки внимательно изучить, какие существенные навыки могут быть объединены.

Если наследие индивидуальное (хотя это редко бывает) или, в частности, исключительно группы или команды людей, избранных, чтобы остаться в команде после завершения сделки, все равно ведущая компания обычно не получает ожидаемой выгоды.

3. Неудачи от действий по сохранению прибыли. Во многих случаях приобретенная компания практически вскоре испытывает перемену — иногда драматическую перемену, — пытаясь увеличить существенную уже прибыль. Такой случай заметен на практике, когда сделка совершается как отдельное действие. В этой ситуации руководство ведущей компании вынуждено, стиснув зубы, решать, принимая на себя ответственность, должно было или не должно изменение шкалы падения пройти до совершения сделки. В некоторых случаях, однако, пополнение прибыли прямо связано с результатом навязывания политики и процедур, которые уменьшают способность приобретенной компании принимать решения и быстро и эффективно использовать альтернативы. Прибыльная компания не всегда продолжает рост и процветание в новых обстоятельствах.

4. Неудачная реализация выгоды в рамках предписанного графика. Во многих случаях желаемая выгода не реализуется вовремя из-за того, что ведущая компания не желает вкладывать необходимые ресурсы. В других случаях успех или неудача не могут быть временной мерой, предпринимаемой руководством ведущей компании. Но в большинстве случаев затраты по объединенной деятельности с целью исправления плохой ситуации или использования конкурентных преимуществ требуют значительного внимания высшего руководства.

Подготовка к действию

Ни одна сделка не дается без мучительного преодоления одной из проблем, обсужденных выше. Так как сделка меняет ситуацию достаточно широко, планка возможных проблем, с которыми высшее руководство может сталкиваться, практически бесконечна. Прописные решения, поэтому просто неприемлемы. Но изучение практики успешной сделки выявляет, что определенных решений и последовательных мероприятий достаточно, чтобы сформулировать общие рамки мер или суждений, которые могут помочь в разрешении организационных проблем, возникающих перед предпринимателем.

Слишком часто эти проблемы невидимы, они только обнаруживаются. Возможно, единственным наиболее правильным уроком, который необходимо извлечь из прошлого опыта, является то, что многие из этих проблем могут и должны быть предвидены и разрешены, по крайне мере в принципе, до совершения сделки. Как говорится, «наиболее важные шаги любого "брачного" союза корпораций должны предприниматься до того, как зазвучит свадебный марш».

Информация о потенциальном кандидате по приобретению перед большой сделкой может быть собрана без труда из доступных источников на самой ранней стадии оценки предстоящей сделки. Изучение информации по этим источникам помогает принять систему вспомогательных мер, которые должны разрешить возникающие на позднем этапе проблемы.

Сбор и анализ такой информации подчеркивает другое важное фундаментальное правило успеха: пытайся вовлечь в сферу своих интересов компанию, подлежащую приобретению, как можно раньше. Это послужит выявлению сфер, требующих максимума внимания и выявит все тайны корпорации. Так как приобретения или слияния на самом деле в большинстве своем являются сделкой, то целесообразно подумать о создании постоянного «директората по приобретениям» при высшем руководстве крупных корпораций, по примеру англичан. Управляющий директор и другие директора неизбежно вовлекаются в деятельность по объединению или приобретению в порядке внеслужебных поручений, так как в результате сделки затрагиваются основные функции директоров. Сам процесс сделки обстоятельство, далеко от идеального. Назначение полностью занятого исполнителя от имени высшего руководства, ответственного за слияние или приобретение, является логическим и наиболее правильным решением. Короче, соответствующий исполнитель должен быть наделен прямой ответственностью за процесс приобретения (покупки, сделки), освобождаемый от ряда, если не от всех других своих управленческих обязанностей.

Типовую информацию, необходимую потенциальному собственнику, можно разделить на две группы:

1) До переговоров: Организационный устав Данные по зарплате руководителей Название и членство Совета директоров Имена и карьера ведущих исполнителей Имена основных менеджеров Описание туристской продукции Характеристика туристской продукции История компании, образ корпорации, общая репутация в финансовых и деловых кругах

2) После переговоров: Философия организации Квалификация персонала Взаимоотношение высшего руководства с исполнителями, структура баланса компании (объем деятельности) Планка зарплаты и кадровая политика Внешние связи, такие как партнерство, семейные, трастовые и банковские Процесс разработки решений Сильные и слабые стороны индивидуальных работников Реальные задачи компании