- •Менеджмент туризма
- •Оглавление
- •Характеристика организационных структур управления
- •§ 1.2. Технология принятия решений и коммуникации в управлении Основные этапы разработки и принятия управленческих решений
- •1. Диагностика проблемы:
- •2. Формулировка ограничений и критериев принятия управленческих решений:
- •Роль коммуникаций в управлении
- •§ 1.3. Социально-психологические основы руководства турфирмой
- •Характеристики видов власти
- •Стиль управления, используемые руководителями
- •Глава 2
- •§ 2.1. «Тихая» революция в философии управления туризмом
- •Постановка напряженных заданий
- •Делегирование ответственности
- •Требование практических решений
- •Поощрение конструктивной неудовлетворенности
- •Осознание реальностей
- •§ 2.2. Эволюция топ - менеджмента
- •Эволюция правления.
- •Управленческие функции правления
- •Структура и состав правления
- •Аналитические данные по размеру состава правления
- •Задачи топ - менеджмента
- •Определение потенциала улучшений
- •§ 2.3. Формирование стратегии развития туризма
- •§ 2.4. Эффективность управления туризмом
- •Успех или неудача?
- •Перемены в силу противоречивости обстоятельств
- •Общие неудачи
- •Подготовка к действию
- •Разработка решений
- •§ 2.5. Повышение доходности туризма
- •Планирование прибыли компании
- •Выявление предположений
- •Проблема участия в планировании
- •Взаимосвязь функций сотрудников
- •§ 2.6. Источники прибыли в туризме
- •«В ногу с технологиями»
- •Новые методы анализа
- •Смещение акцентов
- •Увеличение прибыли
- •Факторы роста прибыли
- •Препятствия для роста объема прибыли
- •§ 2.7. Деловое администрирование в туризме
- •Формирование менеджера нового типа
- •Общие знаменатели
- •Интернационализм: транснациональные объединения
- •Характеристики нескольких крупнейших гостиничных цепей
- •Новые требования к управлению
- •Два аспекта лидерства
- •Новые универсалисты
- •§ 2.8. Управление жизненным циклом туристского продукта
- •Современная концепция управления жизненным циклом продукта
- •Концепция жизненного цикла продукта
- •Ошибки в управлении жизненным циклом продукта
- •Измерение контроля
- •Контроль жизненного цикла
- •Анализ жизненного цикла
- •Профилизация
- •§ 2.9. Управление технологическими инновациями
- •Влияние технологических нововведений на эффективность туристского бизнеса
- •Критические проблемы руководства
- •Стратегия технологических основ бизнеса
- •Глава 3 Менеджмент регионального туризма
- •§ 3.1. Основные понятия и методологическая база регионального менеджмента
- •§ 3.2. Основы региональной организации хозяйства и принципы районирования
- •§ 3.3. Особенности регионального туризма как объекта управления
- •§ 3.4. Понятие туристского региона
- •§ 3.5. Организационные структуры регионального туризма
- •§ 3.6. Функции организационных структур регионального туризма
- •§ 3.7. Этапы решения организационных задач регионального менеджмента
- •Глава 4 Управление персоналом
- •§ 4.1. Значение управления человеческими ресурсами в турфирмах
- •Характерные особенности услуг
- •Особенности человеческих ресурсов
- •1) В сфере науки:
- •§ 4.2. Управление комплектованием кадров Задачи менеджера при комплектовании кадров
- •Основные статьи затрат, связанные с работой персонала
- •Минимизация ошибок при найме
- •Краткая характеристика качественной потребности в персонале
- •Методы планирования потребности в персонале
- •1. Общая потребность:
- •2. Потребность по категориям:
- •3. Дополнительная потребность:
- •Примерный баланс рабочего времени работника
- •Определение численности административно-управленческого персонала турфирмы с использованием формулы Розенкранца
- •§ 4.3. Управление развитием персонала Организация обучения и подготовки кадров
- •Типы внутрифирменного обучения
- •Планирование карьеры
- •§ 4.4. Основные понятия теории мотивации и ее развитие
- •Корпоративная культура
- •Конфликт
- •§ 4.5. Квалификационные требования к основным должностям работников туристской индустрии
- •Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников туристской индустрии
- •Перечень должностных обязанностей для первого и второго квалификационных уровней
- •Перечень основных навыков и знаний, требуемых для выполнения должностных обязанностей
- •Глава 5 Управление маркетингом
- •§ 5.1. Принятие маркетинговых решений в условиях нестабильности туристского рынка
- •§ 5.2. Процесс планирования маркетинга в сфере туризма
- •§ 5.3. Управление маркетинговой разведкой
- •§ 5.4. Управление товарно-ценовой политикой турфирмы
- •Сильные и слабые стороны марочных альтернатив
- •Цена как инструмент стратегии маркетинга (на первом этапе жц товара)
- •§ 5.5. Управление каналами распределения товаров/услуг и их продвижением
- •Глава 6 Маркетинговые коммуникации в туристском бизнесе
- •§ 6.1. Коммуникационная политика в туризме
- •Структура коммуникации и коммуникационной политики
- •Разработка коммуникационной стратегии
- •§ 6.2. Современное состояние и развитие маркетинговых коммуникаций
- •Этапы маркетинговых коммуникаций
- •Классификация маркетинговых коммуникаций
- •Интернет как новый этап в развитии маркетинговых коммуникаций
- •§ 6.3. Основные элементы маркетинговых коммуникаций
- •Реклама
- •Паблик рилейшнз
- •Прямой маркетинг
- •Телефонный маркетинг
- •Персональная продажа
- •Продвижение продаж
- •Выставки и ярмарки
- •Глава 7 Инновационный менеджмент в туристской деятельности
- •§7.1. Инновационный менеджмент-система управления развитием туристской фирмы
- •Теоретические основы инновационного менеджмента
- •Турфирма как сложная и развивающаяся система
- •Характеристика инновационных предприятий
- •§ 7.2. Инновации как объект инновационного менеджмента Классификация инноваций
- •Новизна инноваций
- •Наукоемкость инноваций
- •§ 7.3. Инновационные процессы как инструмент реализации инноваций
- •Жизненные циклы инноваций
- •§ 7.4. Управление инновационными проектами Концепция и принципы проектного управления
- •Понятие и сущность инновационного проекта
- •Организационные структуры управления проектами
- •Финансирование инновационных проектов
- •2. Внебюджетное финансирование:
- •Экспертиза инновационного проекта
- •Глава 8 Управление инвестиционными программами развития туризма
- •§ 8.1. Оценка инвестиционной деятельности
- •Характеристика объекта инвестирования
- •Исходные данные для расчета
- •Динамика денежного потока и расчет npv
- •Коэффициент дисконтирования
- •§ 8.2. Формирование инвестиционных программ Структура инвестиционных программ
- •Организация финансирования инвестиционной программы
- •1) По отношениям собственности:
- •2) По видам собственности:
- •3) По уровням собственников:
- •1) Долговое финансирование:
- •2) Долевое финансирование:
- •3) Финансирование на основе собственного капитала:
- •§ 8.3. Выбор инвестиционных проектов по экономическим критериям
- •Характеристики проектов и результаты расчета
- •Распределение проектов
- •Исходные данные
- •Инвестиционная программа
- •Результаты анализа альтернативных проектов
- •Глава 9 Международное регулирование туристской деятельности
- •§ 9.1. Понятие международного регулирования
- •§ 9.2. Роль международных организаций в регулировании туристской деятельности
- •§ 9.3. Международные туристские организации. Их виды, цели и задачи
- •§ 9.4. Международные туристские мероприятия
- •§ 9.5. Инструменты регулирования международной туристской деятельности
- •§ 9.6. Практика и процедуры регулирования туристской деятельности
- •§ 9.7. Адаптация международных правовых актов на национальном уровне
- •Рекомендуемая литература
Управленческие функции правления
Существенны пять управленческих функций, которые правление должно осуществлять с целью выполнения своей широкой юридической ответственности по защите долгосрочных интересов держателей акций компании. Некоторые из них находятся частично или полностью в рамках довольно неопределенного принципа «обеспечение политики». Но все они напрямую зависят (пересекаются) от ежедневных функций практического руководства, т. е. управления.
Рассмотрим пять базовых функций правления:
1. Определение целей и стратегии корпорации. В сегодняшних условиях высокой всемирной конкуренции для каждой компании важно четко определить цели долгосрочного роста и возврата капитала, а также выбрать точную стратегию их достижения. Поэтому базовая ответственность правления, которая не может быть делегирована или проигнорирована, – решать, каковы должны быть цели и стратегия корпорации.
Две главных причины, почему такие цели существенны: во-первых, чтобы выявить согласованные рамки отношений, в которых само правление может принять основополагающее решение; и, во-вторых, чтобы обеспечить базовую организационную структуру управления компанией и развития соответствующего управленческого планирования и системы контроля, включая нормирование стандарта исполнения линейными менеджерами-исполнителями.
Если существует предельно четкое понятие «управления целями (задачами)», то нет точного определения, что понимается под «долгосрочным направлением корпоративных целей». Они могут быть сформулированы достаточно специфично, например «удвоить зарплату компании в течение пяти лет, увеличивая заработок на каждую акцию», или в широком смысле, например «стать лидером в международной туристской деятельности». Опыт подсказывает, что чем более специфичны и качественны предложения по целям, тем более эффективны будут управленческое планирование и процесс контроля, которые базируются на данных целях.
Много дебатов по поводу, как должны разрабатываться корпоративные устремления (цели). Существуют два основных подхода (метода) по данному вопросу: с одной стороны, цели корпорации должны разрабатываться правлением или его председателем, выступающим, в случае необходимости, в качестве арбитра; и, с другой стороны, что они просто суть суммы целей, разработанных менеджерами отделов или вспомогательных служб по направлениям деятельности. Здесь опять же опыт подсказывает, что прежний подход воспроизводит больше постановочных проблем, чем реальное «вытягивание» способностей из менеджеров нижнего звена.
Так как финансовые, людские и другие ресурсы любой компании всегда ограничены, важно, чтобы они были сориентированы на максимальный эффект. Всегда существует более чем один путь достижения цели, и правление должно оценить все приемлемые альтернативы при выборе лучшего стратегического решения в зависимости от данных обстоятельств.
Например, цель — обеспечить ежегодный прирост на 15 % (т. е. удвоение за пять лет) — может быть достигнута различными стратегическими мерами: за счет сверхприбыли или в результате сочетания всех подходов. Опять же компания может одобрить стратегию роста или за счет своей собственной деятельности, или путем роста диверсификационных начал, т. е. расширения деятельности.
Какой из этих подходов будет самым предпочтительным и жизненным для компании? Все это связано с решением правления и зависит от широкого спектра факторов.
2. Определение базовой политики корпорации. Эта функция является одной из самых важных и требует безупречного исполнения со стороны правления. В самом широком смысле любое решение правления может быть представлено как политическое решение. Но в его строгом понимании политическое решение по частичному вопросу является или должно являться упорядоченной процедурой в работе самого правления, что проявляется, как результат общего руководства и может быть применено и по другим аналогичным проблемам в будущем. В этом смысле политика есть сформулированные общие принципы и специфические правила, которые используются в качестве руководства к действию и обязательны при принятии будущих управленческих решений на всех уровнях организации.
По этому определению самые принципиальные решения правления имеют тенденцию стать единичными правилами по специфическим проблемам. Когда аналогичные проблемы возникнут в последующий период, правление будет вынуждено рассматривать и разрешать каждую проблему вновь и вновь. Этот метод принятия политического (принципиального) решения имеет целый ряд недостатков, которые затрудняют рост компании.
Во-первых, очевидным становится трата времени правления. Для правления будет более эффективно рассматривать текущие вопросы не только по их внутреннему содержанию, но и с учетом их принципиального решения в будущем. Однажды принятое принципиальное решение для линейного менеджера (на правленца) должно стать основой для последующего решения им аналогичных проблем без обращения в правление, так как существует известный прецедент.
Во-вторых, и что важнее, отсутствие четкой принципиальной политики предполагает по существу невозможным делегирование полномочий и ответственности, особенно в больших компаниях. В малых организациях ежедневные контакты и связь между членами правления и линейным управлением обычно достаточно тесны, и небольшие формальные определения позиции компании, необходимые в настоящий момент, воспринимаются в общем с пониманием. Но если члены правления больших компаний желают принять разумную организационную концепцию делегирования и «ожидаемого менеджмента», то они должны систематизировать и обнародовать наиболее формальные базовые принципы, чтобы линейные менеджеры могли ежедневно следовать этим решениям.
3. Поддержание организации управления. Самые большие компании сегодня находятся в состоянии почти постоянного изменения. Поэтому одна из первоочередных задач правления заключается в выработке решений, позволяющих компании соответствовать изменениям в своем конкурентном окружении, а долгосрочная стратегия и ежегодные планы должны отражать эти изменения. Для обеспечения этого должно чаще проводиться регулирование на уровне организации управления компании. Такое регулирование возможно двумя способами: изменением структуры и изменением в расстановке (назначении) людей.
Структурные изменения должны проводиться с учетом перераспределения ответственности и полномочий, а также перестройки взаимоотношений. Изменения данного типа отражаются в пересмотренном организационном уставе (хартии) и положениях и открыты обычно для всех. Но они абсолютно бессмысленны, если будут произведены только на бумаге.
Так как изменения в расстановке людей влияют на статус и оплату индивидуалов, занятых в структуре компании, они, как правило, трудны при реализации и могут привнести неблагоприятный моральный эффект. По этим причинам такие решения иногда снимаются или откладываются правлением до тех пор, пока накопленные организационные недостатки не станут так очевидны, что чрезвычайные действия окончательно ускорят кризис в делах компании.
Другой чрезвычайно важной организационной функцией правления является уверенность в том, что молодые управляющие (менеджеры) с высоким потенциалом быстро определяются в своей карьере и награждены за свои заслуги. Компетентные менеджеры — недостаточный ресурс для всех. Компании чаще сталкиваются с недостатком управленческих талантов, чем с другими вынужденными обстоятельствами. Ни одно правление поэтому не может свести на нет возможные потери своих перспективных кадров, не преодолев недостаток своевременного признания.
4. Поддержание эффективного планирования и системы контроля. Общим недостатком многих современных туристских компаний является нехватка эффективных систем управленческого планирования, информации и контроля. Многие правления просто не знают в достаточной степени текущие и прошлые способы практического управления, принимая свои будущие намерения в качестве упражнений по эффективному контролю за результатами компании. Рассматривая правовые обязанности правлений, необходимо указать, что это чрезвычайно серьезный недостаток.
Ключ к эффективному контролю заключен в слове «планирование» как одному из наиболее упущенных и недопонятых терминов в текущей управленческой практике. В управленческом смысле планирование состоит по существу из четырех составляющих:
а) качественная формулировка цели или серии целей, достигаемых компанией, дочерним предприятием, отделом, департаментом или какой-либо вовлеченной организационной структурой;
б) основательное изложение всех возможных альтернативных путей достижения заявленных целей;
в) утверждение всех действенных мер, требуемых для выполнения избранного курса с четкой расстановкой индивидуальной ответственности за их выполнение с определением даты по исполнению каждого мероприятия;
г) утверждение финансовых показателей всей программы действий, т. е. бюджета, чтобы показать доход, капитал, движение наличности и прибыль всего плана.
Это четыре главных элемента базового плана управления. Члены правления, однако, редко получают и изучают управленческий план своей компании в деталях, а зачастую они вообще не видят этот план по простой причине — его отсутствия. Часто они действительно должны одобрить эти бюджеты, составленные по той или иной форме. Но пока эти бюджеты не дополнены другими элементами плана, они могут быть незначительными в качестве основы для эффективного контроля.
Для эффективного контроля необходимо три момента: 1) соответствующее знание управленческих предложений, т. е. возможность наблюдать и подвергнуть рассмотрению данный план в деталях перед тем, как запустить его в дело; 2) своевременная информация по управленческому докладу о выполнении плана и действительно достигаемых результатах в сравнении с плановыми показателями; 3) способность усомниться в отклонении от плана и, если необходимо, вмешаться, когда управление неспособно выправить план на определенный курс.
Это достаточно упрощенное описание, означающее эффективное управленческое планирование, наличие информации и системы контроля. Некоторые компании частично обладают такой системой (т. е. заработная плата и бюджетное финансирование), но отдельные компании имеют полную интегрированную развитую систему. Одна из самых важных функций правления заключается в уверенности, что такая система развивается и внедряется в деятельность и что она используется в качестве инструмента эффективного контроля.
5. Выработка главных решений. Эта функция правления заключается в выработке решений по вопросам, которые не могут или законно не могут быть переданы кому-либо. В целом эта функция более понятна и лучше исполняется, чем процедуры первых четырех. Возможно, потому, что полномочия по разработке решений установлены в ходе многолетней практики. Но данная роль принятия решения не всегда хорошо выполняется. Многие правления проигрывают по двум специфическим причинам.
Во-первых, даже если правление имеет намерение делегировать определенные оперативные решения исполнителям и менеджерам - направленцам, то члены правления часто не делают этого на практике. Многие члены правления не поддерживают замысел вовлечения их в дела, это касается подчиненных менеджеров, плохо исполняющих как решения правления, так и свои обязанности.
Основная причина — в недостаточно определенных организационных полномочиях, недостатке нужной информации и системы контроля, которая позволила бы правлению практиковать «Делегирование без сложения полномочий», а также в недостатке Доверия старшим менеджерам - направленцам.
Во-вторых, большая слабость в деятельности многих правлений по выработке решений заключается в том, что принимаются важные решения, полностью не соответствующие полученной информации. Это, как правило, происходит там, где нет четко сформулированных целей, стратегии, планов, или не существует принципов (политики) обеспечения рамок решения, или где соответствующий штат не способен провести исследования и анализ, что весьма существенно для достижения серьезного решения.
Наконец, многие правления по своему составу так сориентированы на конкретные операции, что им не хватает времени идти в ногу с технологическими, экономическими, политическими и другими внутренними обстоятельствами развития.
Для улучшения своей исполнительной роли при принятии решений многим правлениям необходимо более четко определить, какое решение должно быть выработано ими самими, а какие права должны быть переданы.