- •21500 (Fdis) Остаточний проект міжнародного стандарту
- •Передмова
- •1 Загальні положення
- •2 Терміни та визначення
- •3.2 Проект
- •3.3 Управління проектом
- •3.4 Організаційні стратегії та проекти
- •3.4.1 Організаційна стратегія
- •3.4.2 Оцінка можливостей та ініціації проекту
- •3.4.3 Вигодареалізації
- •3.5.3.2 Управління портфелем проектів
- •3.5.3.3 Управління програмою
- •3.6 Керування проектом
- •3.7 Проекти та операції/ функціонування
- •3.8 Зацікавлені сторони і організація проекту
- •3.9 Повноваження персоналу проекту
- •3.10 Життєвий цикл проекту
- •3.11 Обмеження проекту
- •3.12 Зв'язок між концепціями управління проектами та процесами
- •4. Процеси управління проектами
- •4.1 Прикладний процес управління проектами
- •4.2 Групи процесів та предметні групи
- •4.2.1 Загальні положення
- •4.2.2 Групи процесів
- •4.2.2.1 Загальні положення
- •4.2.2.2 Ініціювання груп процесів
- •Ивходамиі виходам
- •4.2.3 Області знань
- •4.2.3.1 Загальні положення
- •4.2.3.2 Управління інтеграцієй в проекті
- •4.3.2 Розробка статуту проекту
- •4.3.3 Розробка планів проекту
- •4.3.4 Безпосередня робота по проекту
- •4.3.5 Контроль роботи по проекту
- •4.3.6 Контроль внесення змін
- •4.3.7 Завершення проекту або фази
- •4.3.8 Накопичення винесених уроків
- •4.3.9 Визначення зацікавлених сторін проекту
- •4.3.10 Управління зацікавленими сторонами
- •4.3.11 Визначення змісту
- •4.3.12 Структура декомпозиції робіт
- •4.3.13 Визначення операцій
- •4.3.14 Контроль змісту
- •4.3.15 Утвердження команди проекту
- •4.3.16 Оцінка ресурсів
- •4.3.17 Визначення організації проекту
- •4.3.18 Розвиток команди проекту
- •4.3.19 Управління ресурсами.
- •4.3.20 Управління командою проекту
- •4.3.21 Встановлення послідовності операцій у проекті.
- •4.3.22 Оцінка тривалості операцій
- •4.3.23 Розробка розкладу
- •4.3.24 Управління розкладом
- •4.3.25. Оцінка вартості проекту
- •4.3.26 Розробка бюджету
- •4.3.27 Управління вартістю
- •4.3.28 Ідентифікація ризиків
- •4.3.29 Оцінка ризиків
- •4.3.30 Розгляд ризиків
- •4.3.31 Управління ризиками
- •4.3.32 Планування якості
- •4.3.33 Забезпечення якості
- •4.3.34 Виконання контролю якості
- •4.3.35 План здійснення закупівель
- •4.3.36 Вибір постачальників
- •4.3.37 Управління закупівельною діяльністю
- •4.3.38 Планування комунікацій
- •4.3.39 Поширення інформації
- •4.3.40 Управління комунікаціями
- •Додаток а
- •Зіставлення груп процесів з областями знань
4.3.22 Оцінка тривалості операцій
Оцінка тривалості операцій це оцінка часу, необхідного для завершення кожної операції у проекті.
Тривалість операцій залежить від таких факторів, як кількість і вид наявних ресурсів, зв’язки між різними видами операцій, об’єм робіт, планування календаря, крива залежностей, та обробка адміністративних даних. Обробка адміністративних даних може вплинути на затвердження циклів. Майбутні операції можуть передбачати задачі, які з плином часу та коли докладніша інформація стає доступною, будуть розбиті детальніше. Зазвичай тривалість операцій це оптимальне співвідношення між часовими обмеженнями та наявністю ресурсів. Періодична переоцінка, яка відображається у оновленому прогнозі щодо базового плану також є складовою цього процесу.
Може статись таке, що оцінки тривалості операцій доведеться переглянути після розпланування операцій і тоді, коли визначено критичний шлях. Якщо критичний шлях показує, що проект завершиться пізніше потрібної дати завершення, то операції на критичному шляху, можливо, доведеться скорегувати.
Головні входи і виходи наведені в таблиці 22.
Таблиця 22. Оцінка тривалості операцій. Входи та виходи
|
Входи |
Виходи |
|
|
4.3.23 Розробка розкладу
Розробка розкладу – це розрахунок часу початку і закінчення робіт по проекту і створення загального базового розкладу проекту.
Операції заплановані в логічній послідовності, тим самим визначаючи
тривалість, етапи та взаємозалежності для побудови графіку.
Рівень виконання операцій забезпечує достатню здатність для управлінського контролю впродовж всього циклу життя проекту. Розклад являє собою засіб для оцінки реального прогресу в часі відповідно до об’єктивно визначених досягнень.
Розклад встановлюється на рівні оперативності, який слугує основою для присвоєння ресурсів і визначенням тимчасового бюджету. Встановлення розкладу корегується протягом усього проекту, відповідно до просування роботи, враховуючи зміни у плані проекту, неочікувані події, пов’язані як і з виникненням так і ліквідацією ризику. За необхідністю, тривалість операцій та оцінка ресурсів можуть переглядатися та до них можуть вносити певні зміни, доля того, щоб розробити затверджений план проекту, який виступатиме в якості базового відповідно до відслідкованного ходу робіт
Входи і виходи наведені в таблиці 23.
Таблиця 23. Розробка розкладу. Входи та виходи
|
Входи |
Виходи |
|
|
4.3.24 Управління розкладом
Управління розкладом впроваджують для того, щоб від слідкувати відхилення у розкладі і вжити відповідних заходів.
Цей процес повинен акцентувати увагу на визначенні поточного стану розкладу проекту, порівнюючи його з затвердженим базовим розкладом для
визначення будь-яких відхилень, дати завершення прогнозу та застосувати будь-які заходи для уникнення несприятливих наслідків у розкладі. Всі зміни, які вносяться до базового розкладу мають здійснюватися відповідно до 4.3.6.
Прогнози щодо розкладу при завершенні проекту мають регулярно розроблятися та оновлюватися, спираючись на минулі тенденції та сучасні знання.
Головні входи і виходи наведені в таблиці 24.
Таблиця 24. Управління розкладом. Входи та виходи.
|
Входи |
Виходи |
|
|