SCM_IvanovD_A
.pdf
Управление
цепями
поставок
Слайд 71
Д.А. Иванов
Организация SCM
Д.А. Иванов. Данная презентация не может быть воспроизведена ни в какой-либо форме без разрешения автора. Только для личного использования.
Управление
цепями
поставок
Слайд 72
Д.А. Иванов
Бизнес-процессы
Под процессом (лат.: procedure – двигаться вперед) понимают ход событий, их течение и развитие. Процесс описывает содержательную
илогическую последовательность функций, необходимых для создания (изготовления) объекта в определенном специфицированном состоянии. Процесс имеет входные и выходные параметры. Ни один из процессов не существует автономно, процессы взаимосвязаны с другими параллельными, последующими
ипредыдущими, подчиненными и вышестоящими процессами.
Оптимизация процессов заключается в нахождении их наилучшего
состояния или совокупности состояний. Критериями оптимизации процессов в цепях поставок являются затраты, объем продаж, уровень сервиса, качество, гибкости, скорость реакции, оборотные средства, уровень запасов и многие другие.
Процессы характеризуются результативностью и эффективностью. Под результативностью понимается достижение процессом определенной цели, а под эффективностью – выполнение процесса с минимальным использованием ресурсов. Оптимальный процесс является одновременно и результативным, и эффективным.
Д.А. Иванов. Данная презентация не может быть воспроизведена ни в какой-либо форме без разрешения автора. Только для личного использования.
Управление
цепями
поставок
Слайд 73
Д.А. Иванов
Бизнес-процессы
Основными резервами оптимизации процессов в цепях поставок являются:
Конфигурирование процессов (неудовлетворение потребностей рынка, слишком долгое время реакции, излишняя сложность процессов, процессы изолированы и не являются сквозными),
Планирование процессов (недостаточная мощность процесса, слишком долгое время реакции, закупки слишком больших партий «впрок»),
Оперативное управление процессами (слишком большой объем
заказов, неясность приоритетов заказов, высокие затраты на устранение нарушений в процессах),
Реализация процессов (разный уровень квалификации сотрудников, несоблюдение документации на выполнение процессов, неоднозначность оценки реализации процессов).
На каждом из этих уровней существуют и более детальные резервы оптимизации (например, Kanban, Hejonka/ оптимизация переналадок технологического оборудования, прямые поставки на сборочную линию: line-to-line, ship-to-line; DRP/OPT, кросс-докинг, Six Sigma и т.д.).
Д.А. Иванов. Данная презентация не может быть воспроизведена ни в какой-либо форме без разрешения автора. Только для личного использования.
Управление
цепями
поставок
Слайд 74
Д.А. Иванов
Бизнес-процессы: SCOR
Планирование
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Планирование |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Планирование |
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Производство |
|
|
Поставки |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Закупки |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
Закупки |
|
Закупки |
|
|
|
Пр-во |
|
Поставки |
|
|
|
|
|
|
|
|
Закупки |
|
|
Пр-во |
|
|
Поставки |
|
|
Закупки |
|
|
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Возврат |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Возврат |
|
|
|
|
|
||
|
|
Возврат |
|
|
|
Возврат |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Возврат |
|
|
|
|
Возврат |
|
||||||||||||||||
|
|
Возврат |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
Возврат |
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Клиент |
|
|
|
Клиенты |
||||||||||
Поставщики |
|
|
|
|
Поставщик |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
Изготовитель |
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
внутренний или внешний |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
внутренний или внешний |
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ВSCOR-модели выделяют 5 макро-групп бизнес-процессов: Р – планирование
S – получение материалов M – изготовление
D – поставки
ED – возвратные поставки
Вкаждой из этих групп происходит декомпозиция бизнес- процессов
Д.А. Иванов. Данная презентация не может быть воспроизведена ни в какой-либо форме без разрешения автора. Только для личного использования.
Управление
цепями
поставок
Слайд 75
Д.А. Иванов
Бизнес-процессы: SCOR
ПОСТАВЩИКИ
Приобретение
S1 Закупка материалов
S2 закупка
продукции по
спецзаказам
S3 закупка специализированной продукции
S4 Инфраструктура для закупки
Производство
М1 Производство на склад
М2 Производство по заказу клиента - серийная подготовка
М3 Единичное
производство
М4 Производство на склад - единичное
М5 Конструирование по заказу клиента - единичное производство
М0 инфраструктура для производителя
D1 Поставка продукции со склада
D2 поставка продукции, произведенной по
спецзаказам
D3 Поставка продукции, сконструированной по спецзаказам
D0 Инфраструктура для поставщика
покупатели
Д.А. Иванов. Данная презентация не может быть воспроизведена ни в какой-либо форме без разрешения автора. Только для личного использования.
Управление
цепями
поставок
Слайд 76
Д.А. Иванов
Бизнес-процессы: SCOR
Д.А. Иванов. Данная презентация не может быть воспроизведена ни в какой-либо форме без разрешения автора. Только для личного использования.
Управление
цепями
поставок
Слайд 77
Д.А. Иванов
Бизнес-процессы: SCOR
Источник: SCOR 7.0 Overview
Д.А. Иванов. Данная презентация не может быть воспроизведена ни в какой-либо форме без разрешения автора. Только для личного использования.
Управление
цепями
поставок
Слайд 78
Д.А. Иванов
Бизнес-процессы: SCOR
Основная ценность SCOR с точки зрения моделирования бизнес- процессов заключается в наличии стандартизированных бизнес- процессов цепей поставок на разных уровнях детализации, стандартизированная система показателей для оценки выполнения бизнес-процессов, определение источников данных для расчетов показателей эффективности и информационных потоков в бизнес- процессах, а также описание «лучших практик» по управлению бизнес-процессами.
К недостаткам SCOR следует отнести, прежде всего,
ориентированность на отдельное предприятие как объекта моделирования, а не на всю цепь поставок, а также ограничение моделирования на процессы планирования и реализации «идеальных» процессов (отсутствие фаз контроля и изменений) наряду с рассмотрением главным образом лишь транспортно- логистической составляющей цепи поставок (отсутствие процессов конструкторско-технологической подготовки работ и послепроизводственных стадий эксплуатации и сервиса). Также следует отметить, что четвертый уровень базнес-процессов – собственно их реализация – находятся вне пределов модели SCOR.
Д.А. Иванов. Данная презентация не может быть воспроизведена ни в какой-либо форме без разрешения автора. Только для личного использования.
Управление
цепями
поставок
Слайд 79
Д.А. Иванов
Координация цепей поставок
Координация в цепях поставок заключается в создании системы информационного обмена между всеми участниками цепи создания стоимости для своевременного предоставления актуальной, достоверной, точной и полной информации и спросе и поставках с целью синхронизации использования ресурсов и принимаемых людьми решений.
|
|
Направления координации |
|
|
|
Координация |
Координация |
Координация |
Координация |
Координация |
Координация |
данных |
функций |
процессов |
моделей |
программ |
структур |
Единая |
Объединение и |
Организация и |
Согласование и |
Интеграция |
Объединение и |
информационная |
логическое |
управление |
применение |
программного |
согласование |
база цепи |
согласование |
бизнес- |
единых методов |
обеспечения |
бизнес-процессов |
поставок на |
прежде |
процессами |
и моделей |
участников цепи |
с партнерами по |
логическом и |
разделенных |
цепей поставок |
управления |
поставок |
бизнесу и |
физическом |
функций |
|
цепями поставок |
|
клиентами |
уровнях |
|
|
|
|
|
Д.А. Иванов. Данная презентация не может быть воспроизведена ни в какой-либо форме без разрешения автора. Только для личного |
|||||
использования. |
|
|
|
|
|
Управление
цепями
поставок
Слайд 80
Д.А. Иванов
Координация цепей поставок
Фактический уровень информационного обмена между предприятиями в цепях поставок
Информация об обновлении ассортимента |
|
Информация о нарушениях |
|
Информация о снятии продукции с производства |
|
Информация о рекламных акциях |
|
Общая информация |
|
Информация о текущем статусе заказов |
|
Информация о доступных мощностях |
|
Информация о размере запасов |
|
Информация о планах производства |
|
|
Информация от поставщиков |
Информация о прогнозах сбыта |
Информация для клиентов |
Информация о текущих продажах в магазинах |
Всего опрошено 136 предприятий |
* по материалам ETH Zuerich
Информационные технологии позволяют осуществлять практически любую координацию – но проблема, как правило, кроется в организационной плоскости.
Д.А. Иванов. Данная презентация не может быть воспроизведена ни в какой-либо форме без разрешения автора. Только для личного использования.