Тема 7. Организационные отношения в системе менеджмента.

7.1. Организация как единство организационной структуры и организационного процесса.

7.2. Признаки организации: цель, обособленность, саморегуляция, организационная культура.

7.3. Внутренняя и внешняя среда организации.

7.4. Процессы функционирования и развития организации.

7.5. Законы организации: синергии, дополнения, сохранения, пропорциональности, композиции, самосохранения, информированности.

7.6. Понятие и принципы построения управленческих структур.

7.7. Типы структур управления: бюрократический и органический.

7.8. Организационные схемы управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, матричная, девизиональная.

7.9. Тенденции эволюции организационных структур.

7.10.Принципы разделения труда, делегирования, иерархичности.

Цель занятия – усвоить то, как структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи. Организационные отношения ориентированы на успешные коммуникации, оптимальное разделение элементов управления, грамотное принятие управленческих решений и делегирование.

Вертикальное разделение элементов управления определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивностью отношений.

Горизонтальное разделение элементов управления осуществляется по отраслевым или профессиональным признакам. Оно может быть ориентировано на процессы промышленного производства, изготавливаемые изделия, пространственные производственные условия.

Основные виды организационных структур управления в зависимости от характера связей бывают:

- Линейная, где каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности и сам подчиняется одному руководителю.

- Функциональная, где реализуется тесная связь административного и функционального управления

- Линейно-функциональная, где линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней администрирования не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления;

- Матричная. Она характеризуется тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей: один – линейный, другой – руководитель проектной программы или направления.

Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Синергия или Синергизм (от греч. συνεργία Synergos – (syn) – вместе; (ergos) – действующий, действие) – это эффект взаимодействия двух или более объектов управления. Он характеризуется тем, что его уровень существенно превосходит эффект простой суммы эти объектов.

Делегирование – это передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и согласования определенных действий. Имеются различные виды делегирования: делегирование деятельности, оценок, ответственности, авторства действий.

Всю работу, которую поручают подчиненным можно разделить на следующие группы:

1. Подготовительная работа, где происходит сбор сведений.

2. Рутинная работа, не требующая особых навыков, на которые затрачивается очень много времени. Выполняя такую работу, исполнитель не принимает серьезных решений.

3. Специализированная работа, предполагающая наличие особых навыков.

Достоинства делегирования:

- освобождение времени менеджера;

- возможность менеджеру заняться более важной работой, например, стратегическими решениями;

- возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;

- мотивация тех, кому осуществляется делегирование;

- средство развития искусств и навыков сотрудников;

- работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования:

- организация делегирования требует определенных затрат времени и усилий менеджера;

- имеется определенный риск;

- в организации может просто не быть людей с достаточным ресурсом времени и компетенций.

Ссылки на основные литературные источники:

1. Василенко Ж. А. Менеджмент - Ростов-на-Дону , 2010 . с.59-66 У 291.21 В19

2. Веснин В.Р. Менеджмент. М., 2007. –с. 203 – 214. У 291.21/В 385

3. Дорофеев Л. И. Менеджмент. М., 2008. –с. 101 – 153. У291.21/Д694

4. Иванова И.А.Менеджмент – М., 2011. с.34-37,84-87. У 291.21 И209

5. Королев В.И.Основы менеджмента – М., 2010. с.226-242. У 291.21 О-753

6. Основы менеджмента/ под ред.Вачугова Д.Д. - М., 2008.с. 124 – 138. У 291.21/О 753

7. Парахина В. Н. Стратегический менеджмент. М., 2008. с. 288 – 327 У291.21/П18

8. Стерлигова А. Н. Операционный (производственный) менеджмент -М, 2011. –с.72,76-77. У 291.21 С797

Ссылки на вспомогательные литературные источники:

1. Гришин В.В. Развитие структуры управления под влиянием факторов непосредственного окружения предприятия// Менеджмент в России и за рубежом 2011 № 4 с.73-81.

2. Денисов В., Холодкова В. Особенности корпоративного управления в компаниях с развитой филиальной сетью // Менеджмент сегодня 2005 № 2 с.14-21.

3. Денисов В., Холодкова В. Структурирование компании в зависимости от особенностей ее коммерческой деятельности // Менеджмент сегодня 2006 № 4 с.208 – 218.

4. Заворотченко И.А. Предпосылки возникновения коллегиального исполнительного органа компании // Менеджмент в России и за рубежом 2010 № 2 с.25-30

5. Костюченко А. Корпоративная культура в деятельности современной российской компании // Менеджмент сегодня 2005 № 3 с.45-50.

6. Манько А.А. Влияние структурных трансформаций на функционирование и развитие организации // Менеджмент в России и за рубежом 2011 № 4 с. 104-109

7. Мотовилова М.А. Управленческие технологии как механизмы согласования интересов участников предприятия // Менеджмент в России и за рубежом 2010 № 4 с.46-52

8. Терешков Д.А. Почему люди работают? // Менеджмент в России и за рубежом 2006 № 6 с.83-90.