- •С. П. Никаноров. Конструирование организаций –состояние, значение, проблемы
- •Предисловие автора
- •Часть I. Руководство, системы, организации и выработка решений Глава 1. Управление процессом выработки решений
- •Цели книги и ее предмет
- •План книги
- •Глава 2. Система управления и смысл организации
- •Сущность и цели действий организованных групп
- •Характерные черты формирования решений
- •Часть II. Модель процесса формирования решений в организации Глава 3. Проектирование системы управления
- •Механизм выявления проблем (2-й этап)
- •Книга регистрации документов
- •Главная контрольная картотека, используемая подразделением управления
- •Исследование проблем (3-й этап)
- •Поиск альтернатив решения (4-й этап)
- •Выбор наилучшей альтернативы (5-й этап)
- •Механизм определения сферы влияния предложения и согласования решений в организации (6-й этап)
- •Результаты анализа (5-й этап)
- •I. Требуемые капиталовложения
- •II. Выгоды от проекта в следующем году
- •III. Расчет чистого дохода, направляемого на неотложные выплаты
- •Картотека согласования решений (6-й этап)
- •Калькуляция дохода в отделе (6-й этап)
- •Отчет о совещании руководителей низшего уровня (6-й этап)
- •Матрица дохода от альтернатив решений (6-й этап)
- •Процедура утверждения решения (7-й этап)
- •Приказ о подготовке к реализации решения (8-й этап)
- •Процесс подготовки к вводу решений в действие (8-й этап)
- •Управление применением решений (9-й этап)
- •Проверка эффективности решения (10-й этап)
- •Механизм проверки эффективности решения (10-й этап)
- •Проверка эффективности решений в больнице (10-й этап)
- •Масштаб системы управления
- •Глава 4. Определение целей организации
- •Глава 5. Формирование решений в организации
- •Выявление проблем организации (2-й этап)
- •Анализ проблем и постановка диагноза (3-й этап)
- •Поиск решения проблемы (4-й этап)
- •Выбор наилучшего решения (5-й этап)
- •Глава 6. Согласование решений в организации
- •Предлагаемый подход
- •Глава 7. Приведение решения в действие71
- •Утверждение решения (7-й этап)
- •Делегирование полномочий
- •Подготовка к вводу решений в действие (8-й этап)
- •Управление применением решения (9-й этап)
- •Проверка эффективности решения (10-й этап)
- •Содержание решения
- •Форма внутрибольничных распоряжений и процедур
- •Глава 8. Выбор методов решения проблем
- •Обзор существующих методов
- •Определение места приложения новых методов
- •1.Определение целей организации
- •Стратегия выбора методов86
- •Механизм выбора методов
- •Предписание об участии в решении проблемы
- •Руководитель как специалист
- •Изменения в методах формирования решений
- •Руководитель –динамичная профессия
- •Часть III. Деятельность руководства высшего уровня по выбору, построению и использованию системы управления Глава 9. Выбор системы управления
- •С р а в н е н и е м о д е л е й
- •Глава 10. Подготовка к вводу в действие системы управления, ее использование и поддержание работоспособности
- •Принятие системы руководителями организации
- •Подготовка системы к вводу в действие
- •Действие системы управления
- •Поддержание работоспособности системы
- •Глава 11. Контроль действия системы управления
- •Контроль качества и количества решений
- •Контроль системы управления
- •Ежемесячный сводный отчет о системе управления
- •Отчет о ходе решения проблем
- •Часть IV. Пример проектирования системы управления и проблема проявления индивидуальности в организациях Глава 12. Опыт создания системы управления больницей131
- •Поступление решений по взаимодействию отделений
- •Глава 13. Возможность проявления индивидуальности в организации
- •Часть V. Оценка бюрократической системы управления Глава 14. Перестройка бюрократической системы управления
- •Характерные черты бюрократической модели
- •Симптомы проблем
- •Общая критика бюрократической организации
- •Глава 15. Примеры для упражнений
- •Отдел сбыта (пример а)
- •Отдел электроники (пример б)
- •Выполнение десяти этапов процесса формирования решений (к примеру б)
- •Отдел электроники другого типа (пример в)
- •Конструкторско-технологический отдел (пример г)
- •Отдел сбыта фирмы по производству лекарств (пример д)
- •Сборочный завод (пример е)
- •Отдел организации производства (пример ж)
- •Два примера решения проблем этой системой
- •Литература
- •Оглавление
- •Глава 4. Определение целей организации 50
Отдел организации производства (пример ж)
В этом случае (рис. 15.2)рассматривается отдел организации производства пивоваренного завода. В отличие от ранее рассмотренных примеров здесь используется довольно продуманная система выработки решений, которая внедрена сравнительно недавно. Кроме того, дается оценка эффективности системы управления в единицах отдачи вырабатываемых в ней решений. Как и в предыдущем случае, эта фирма вела планируемые процедуры выработки решений в определенных областях ее деятельности. Подобные процедуры охватывают либо всю деятельность компании в одной области, например контроль качества, либо работу отдельных подразделений.
Пояснение к рис. 15.2.
1.Проблемы могут возникать в разных областях, однако все они должны пройти через лиц, обладающих полномочиями, к специалисту, непосредственно решающему данную проблему (например, к инженеру по организации производства). Лица, решающие проблему, обычно не располагают сведениями об источниках проблем. Проблема к ним может поступить: от профсоюзной организации, из любого отдела завода, от любого другого лица, решающего проблемы, от любого лица, наделенного большими полномочиями.
2.Распределяет проблемы начальник отдела, который может решать проблему самостоятельно или передать ее на рассмотрение своему помощнику. Помощник устанавливает, будет ли он решать проблему сам или поручит ее руководителю подотдела. Руководитель подотдела после ознакомления с проблемой может приступить к ее решению или дать соответствующее указание инженеру по организации производства.
3.Так как инженер по организации производства не может перепоручить решение проблемы, он должен сам найти ее решение. В организации, однако, была проведена классификация и составлен годовой план решения всех основных проблем и ответственных за их исполнение в каждом из подразделений (внедрены щиты для контроля). Поэтому инженер по организации производства должен внести необходимые коррективы в график своей работы, включив в него новую проблему. График работы инженера по организации производства достаточно гибок, что позволяет включать в него дополнительные и более важные задания на протяжении всего года. Например, инженер по организации производства может получить специальное указание об оказании экстренной помощи в решении проблемы одному из вышестоящих лиц (руководителю подотдела, заместителю начальника отдела, начальнику отдела или даже вице-президенту фирмы) или его могут временно закрепить за одним из других отделов. Если график работы инженера по организации производства составлен недостаточно продуманно и гибко, решение проблемы может пострадать.
4.В этой точке производственный отдел фирмы ставится в известность об исследуемой проблеме для получения полномочий на проведение опросов и деловых бесед с мастерами, затрагиваемыми ее решением. На этом же этапе линейное руководство первого уровня информируется об исследовании, проводимом в подведомственной им области.
5.Как правило, процедура анализа проблемы находится в руках инженера по организации производства (если он достаточно опытен и не новичок). Поэтому методы анализа, применяемые различными инженерами по организации производства, могут существенно отличаться.
6.Число необходимых альтернатив решений оставляют на усмотрение специалиста по анализу систем: он может проанализировать десять альтернатив или не рассмотреть ни одной. Это целиком определяется его личным отношением к проблеме.
7.Обычно выбирается решение, приносящее наибольший процент на вложенный капитал (см. рис. 15.2).Если несколько альтернатив решений представляются заслуживающими внимания, их также предлагают на рассмотрение вышестоящего руководства.
8.Окончательный вариант решения должен быть принят производственным отделом. Вслед за этим конструкторскому отделу следует представить свои соображения о возможности реализации.
9.Все изменения в план вносятся только на этом этапе.
10.План передается в конструкторский отдел для предварительной оценки затрат.
10а. План повторно пересматривается совместно с производственным отделом.
11.Производственный отдел проверяет проект сметы расходов.
12.Затем план передается в конструкторский отдел для окончательного определения затрат по его реализации и подготовки окончательного варианта проекта.
13.Окончательный проект и затраты по его реализации изучаются в производственном отделе, где затем подписываются.
14. 15, 16.Если стоимость проекта не превосходит 10тыс. долл., инженер по организации производства готовит официальный, документально оформленный проект для комитета завода. Если его стоимость превышает 10тыс. долл., документация по проекту передается в финансовый комитет фирмы.
17.После утверждения суммы средств, отпускаемых на проект, конструкторский отдел подготавливает ряд мероприятий по установке оборудования, проверяет работу оборудования, производит его отладку и доводит его эффективность до запланированного уровня.
СХЕМА СУЩЕСТВУЮЩЕГО ПРОЦЕССА ВЫРАБОТКИ РЕШЕНИЯ
Комитет завода и комитет по ассигнованиям |
(1) выявление проблемы (2) отдел организации производства |
конструкторский отдел |
производственный отдел |
отдел экономического планирования, сектор норм выработки для рабочих |
(16) Получение согласия заводского комитета и комитета по ассигнованиям |
передача работы инженеру по организации производства
(3) инженер по организации производства
(5) анализ проблемы
(6) поиски альтернатив решений и предварительная разработка проектов производства
(7) оценка и выбор лучшего решения и улучшение проектов
(9) включение изменений в решение проблемы
(15) (14) подготовка документов проекта
(18) применение норм труда |
(8) отсылка плана техническому и производственному отделам
(10) затребование предварительной сметы расходов
(12) затребование окончательной сметы расходов и инженерного проекта
(17) подготовка к вводу в действие спроектированного производства и системы контроля за производством (19) |
(4) предварительная консультация
(10а) отсылка окончательного плана
(11) получение согласия
(13) получение согласия
этап управления применением |
(20) результаты проверки эффективности (21) далее цикл продолжается |
Рисунок 15.2.
18.Инженер по организации производства проверяет запланированную потребность в рабочей силе и обоснованность нормативов трудовых затрат.
19.Новая технологическая схема работ и нормативы трудовых затрат либо принимаются производственным отделом, либо он направляет запрос на имя вице-президента и директора завода о возможности получения дополнительных трудовых ресурсов и оказания необходимой помощи в проведении работ по улучшению оборудования и его отладке, прежде чем производственный отдел примет на себя ответственность за его работу.
20.Работа оборудования проверяется отделом норм, и система вводится в действие следующим образом. Отдел организации производства устанавливает нормативы трудовых затрат и базу для их измерения. Такими единицами могут быть: количество ящиков за человеко-час, очищенная поверхность в квадратных футах за час рабочего времени и т. д. Мастер сообщает в центральную бухгалтерию сведения о суммарном выпуске (в этих единицах). Бухгалтерия на основе разработанных норм устанавливает часовую производительность труда. Сообщенная мастером величина фактических трудовых затрат в человеко-часах используется в отделе труда для сравнения и проверки общего затраченного времени с суммарным фондом времени. Затем обработанные материалы передаются в бухгалтерию, где фактически затраченное время сравнивается с установленными нормативами. Отчет о результатах (или отклонениях) проходит последующий анализ в отделе норм.
21.В настоящее время эта система не имеет замкнутой обратной связи. Проблемы, возникающие при отклонении от установленных норм, не передаются в отдел организации производства.
Подсчет чистой прибыли
Анализ результатов решения изложенных проблем показал, что за истекшее время были получены следующие результаты:
1.Среднее время на решение одной проблемы составило1,6года.
2.Число проблем, над которыми одновременно может работать лицо, решающее проблемы, равно трем.
3.Среднее время, затрачиваемое специалистом на решение одной проблемы, составляет 0,53года.
4.Средняя отдача от решения проблемы оценивается в 100тыс. долл.
5.Средняя отдача за год от одного специалиста, решающего проблемы, составляет 186 680долл.
Вопросы к примеру Ж
1. Как бы Вы могли улучшить описанную процедуру выработки решений?
2. В чем отличие изложенной процедуры решения проблемы от основной схемы, описанной в данной книге?
3. Имеется ли подразделение управления в отделе организации производства?
4. В представленной системе инженер по организации производства решает проблему, а конструкторский отдел ее внедряет. Считаете ли Вы, что это удачно? Объясните.