Отчет о совещании руководителей низшего уровня (6-й этап)

Отдел _________________________________ Дата ______________________

А. Присутствовали:

Б. Обсуждены вопросы:

1.

2.

3.

4.

5.

В. Вопросы, которые должны быть направлены работникам для замечаний:

1.

2.

3.

Г. Позиция отдела, защищаемая на совещании руководителей отделов:

После того как каждое подразделение закончит расчет получаемой им выгоды от внедрения предложения, резуль­таты расчетов передаются подразделению управления, который составляет сводную таблицу выгоды и определяет чистую выгоду для всей организации (форма 3.12).

ФОРМА 3.12

Матрица дохода от альтернатив решений (6-й этап)

	Альтер­натива А	Альтер­натива Б	Альтер­натива В	Альтернатива Встречное предложение отдела 2	Альтернатива Д Встречное предложение отдела 4
Отдел 1 Отдача	1500	2000	2500	500	–500
долл.
Отдел 2 Отдача	800	100	-400	2000	100
долл.
Отдел 3 Отдача	1000	–200	–100	-4000	-1000
долл.
Отдел 4 Отдача	–2000	–800	-1500	-1000	2000
долл.
Общий доход	1300	1100	500	-2500	600
компании

Некоторые подразделения могут пожелать получить дополнительную информацию или прийти к выводу, что разногласия настолько серьезны, что их требуется обсудить на совещании заинтересованных лиц. Следовательно, каж­дому подразделению нужно дать возможность вносить пред­ложения о созыве совещаний, на которых были бы пред­ставлены все заинтересованные подразделения. Подразделе­ние управления составляет и заранее рассылает повестку совещания, назначает время и место; определяет состав присутствующих (см. рис. 3.9 (4)). Если в результате такого совещания намечаются изменения в первоначальном предложении, то производится пересчет выгоды, получае­мой организацией от этого предложения.

Руководитель, несогласный с отдельным решением или считающий, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, должен подготовить убедительное количественное обоснование своего возражения. После того как установлено, что от внедрения предложения можно получить чистую выгоду и что предложение принимается руководителями и рядовыми работниками организации, подразделение управления посылает предложение на утвер­ждение.

Процедура утверждения решения (7-й этап)

В предлагаемом нами проекте процесса выработки реше­ния распределение полномочий отдельных лиц определяется характером решений, которые они могут утверждать. В рас­сматриваемой модели, состоящей из десяти человек (см. рис. 3.1), мы предполагаем, что руководитель высшего уровня в дополнение к руководству всей системой управле­ния будет иметь достаточно времени для рассмотрения и утверждения всех решений. В системах большого масшта­ба (см. параграф «Масштаб системы») это неосуществимо, поэтому выполнение такой задачи возлагается на группу подчиненных ему руководителей. Однако независимо от раз­мера системы руководство высшего уровня может оставить за собой утверждение определенных решений, например решений, связанных с затратами свыше 500 тыс. долл.

Централизация власти в организации дает большой эффект именно на этапе утверждения решения, поскольку лица, наделенные властью, могут в этом случае тратить больше времени на рассмотрение и одобрение решений. Фактически на них нельзя возложить еще какие-нибудь обязанности. И подразделение управления, конечно, зара­нее знает, какие должностные лица утверждают определен­ные решения.

Схема процесса утверждения решений может иметь вид, аналогичный представленному на рис. 3.10. Когда решение подготовлено к утверждению, подразделение управления определяет руководителя, занимающегося этими вопросами, и посылает ему предложение (см. рис. 3.10 (1)). Решения, которые выходят за рамки выданных руководителю полно­мочий, посылаются лицу, обладающему властью над всеми подразделениями, на которые распространяется данное решение.

Лицо, утверждающее предложения, может использовать одну из четырех возможностей; оно может: 1) одобрить реше­ние 2) отвергнуть его, 3) потребовать дополнительную информацию или 4) предложить продолжить анализ проб­лемы (см. рис. 3.10 (2)). Если руководитель удовлетворен, то он подпишет решение и вернет его подразделению управ­ления, которое затем направит его в финансовый отдел (3) для внесения поправок в бюджет. После этого подразделе­ние управления вышлет решение всем участвующим в его исполнении подразделениям. Если же руководитель реше­ние не утверждает, это означает, что, несмотря на надлежащим образом выполненный анализ, требуется дополнительная информация или необходимо рассмотреть альтернативы решения. Могут существовать решения с большой неопределенностью относительно возможной выгоды, и руководителю высшего уровня придется выбирать одно реше­ние из четырех или пяти альтернатив. В этом случае он также может вернуть решение для дополнительного выясне­ния, прежде чем оно будет окончательно утверждено.

Однако, если процесс формирования решения проблем был выполнен правильно, то утверждение решения обычно становится формальностью. Полный отказ утвердить решение – относительно редкое явление, потому что он указы­вает на серьезные недостатки в самом процессе формиро­вания решения.

Утверждение решений, как мы уже говорили, включает выдачу полномочий на использование денежных и других ресурсов организации. Это означает, что подразделение управления направит решение в финансовый отдел или бухгалтерию, которые внесут необходимые поправки в бюд­жет и выделят фонды для осуществления решения. В бюд­жеты подразделений также вносятся поправки. Заранее составленные решения, которые требуют лишь утверждения, проходят тот же процесс, но они не включают этапы изменения бюджета и подготовки к реализации.

ФОРМА 3.13