- •С. П. Никаноров. Конструирование организаций –состояние, значение, проблемы
- •Предисловие автора
- •Часть I. Руководство, системы, организации и выработка решений Глава 1. Управление процессом выработки решений
- •Цели книги и ее предмет
- •План книги
- •Глава 2. Система управления и смысл организации
- •Сущность и цели действий организованных групп
- •Характерные черты формирования решений
- •Часть II. Модель процесса формирования решений в организации Глава 3. Проектирование системы управления
- •Механизм выявления проблем (2-й этап)
- •Книга регистрации документов
- •Главная контрольная картотека, используемая подразделением управления
- •Исследование проблем (3-й этап)
- •Поиск альтернатив решения (4-й этап)
- •Выбор наилучшей альтернативы (5-й этап)
- •Механизм определения сферы влияния предложения и согласования решений в организации (6-й этап)
- •Результаты анализа (5-й этап)
- •I. Требуемые капиталовложения
- •II. Выгоды от проекта в следующем году
- •III. Расчет чистого дохода, направляемого на неотложные выплаты
- •Картотека согласования решений (6-й этап)
- •Калькуляция дохода в отделе (6-й этап)
- •Отчет о совещании руководителей низшего уровня (6-й этап)
- •Матрица дохода от альтернатив решений (6-й этап)
- •Процедура утверждения решения (7-й этап)
- •Приказ о подготовке к реализации решения (8-й этап)
- •Процесс подготовки к вводу решений в действие (8-й этап)
- •Управление применением решений (9-й этап)
- •Проверка эффективности решения (10-й этап)
- •Механизм проверки эффективности решения (10-й этап)
- •Проверка эффективности решений в больнице (10-й этап)
- •Масштаб системы управления
- •Глава 4. Определение целей организации
- •Глава 5. Формирование решений в организации
- •Выявление проблем организации (2-й этап)
- •Анализ проблем и постановка диагноза (3-й этап)
- •Поиск решения проблемы (4-й этап)
- •Выбор наилучшего решения (5-й этап)
- •Глава 6. Согласование решений в организации
- •Предлагаемый подход
- •Глава 7. Приведение решения в действие71
- •Утверждение решения (7-й этап)
- •Делегирование полномочий
- •Подготовка к вводу решений в действие (8-й этап)
- •Управление применением решения (9-й этап)
- •Проверка эффективности решения (10-й этап)
- •Содержание решения
- •Форма внутрибольничных распоряжений и процедур
- •Глава 8. Выбор методов решения проблем
- •Обзор существующих методов
- •Определение места приложения новых методов
- •1.Определение целей организации
- •Стратегия выбора методов86
- •Механизм выбора методов
- •Предписание об участии в решении проблемы
- •Руководитель как специалист
- •Изменения в методах формирования решений
- •Руководитель –динамичная профессия
- •Часть III. Деятельность руководства высшего уровня по выбору, построению и использованию системы управления Глава 9. Выбор системы управления
- •С р а в н е н и е м о д е л е й
- •Глава 10. Подготовка к вводу в действие системы управления, ее использование и поддержание работоспособности
- •Принятие системы руководителями организации
- •Подготовка системы к вводу в действие
- •Действие системы управления
- •Поддержание работоспособности системы
- •Глава 11. Контроль действия системы управления
- •Контроль качества и количества решений
- •Контроль системы управления
- •Ежемесячный сводный отчет о системе управления
- •Отчет о ходе решения проблем
- •Часть IV. Пример проектирования системы управления и проблема проявления индивидуальности в организациях Глава 12. Опыт создания системы управления больницей131
- •Поступление решений по взаимодействию отделений
- •Глава 13. Возможность проявления индивидуальности в организации
- •Часть V. Оценка бюрократической системы управления Глава 14. Перестройка бюрократической системы управления
- •Характерные черты бюрократической модели
- •Симптомы проблем
- •Общая критика бюрократической организации
- •Глава 15. Примеры для упражнений
- •Отдел сбыта (пример а)
- •Отдел электроники (пример б)
- •Выполнение десяти этапов процесса формирования решений (к примеру б)
- •Отдел электроники другого типа (пример в)
- •Конструкторско-технологический отдел (пример г)
- •Отдел сбыта фирмы по производству лекарств (пример д)
- •Сборочный завод (пример е)
- •Отдел организации производства (пример ж)
- •Два примера решения проблем этой системой
- •Литература
- •Оглавление
- •Глава 4. Определение целей организации 50
Контроль качества и количества решений
Механизм контроля 1(см. рис. 11.1)позволяет установить степень соответствия каждого решения предъявляемым к нему требованиям (контроль качества работы руководителей) и число выработанных решений (контроль производительности руководителей). Этот механизм можно также описать в терминах теории авторегулирования, т. е. указать, каким образом перечисленные четыре основных элемента механизма контроля могут быть встроены в систему управления.
Рис. 11.2дает общее представление о процессе контроля качества решений. Он состоит из ряда точек контроля, охваченных обратными связями, что позволяет обнаружить ошибки, допущенные каким-либо лицом при выработке решений, и вернуть ошибочные решения этому лицу для исправления. Вследствие того, что ошибки могут быть допущены еще при построении решения, точки проверки 1, 2 и 3позволяют обнаружить и исправить их до того, как решение будет применено.
Рис. 11.2. Механизм контроля качества решений с четырьмя точками контроля
Какие же функции выполняют указанные четыре элемента обеспечения максимально возможного качества каждого решения? Первый из них –нормы действия системы –является частью проекта системы управления. Роберт Миллер отмечал:
«Мы располагаем настолько полным критерием для оценки действия системы, насколько полно определено множество возможных входов и выходов задачи и их временные взаимосвязи»123.
Нормы действия системы необходимо проверять в каждой точке контроля. Когда проблемы выявлены, они рассматриваются в подразделении управления; это поможет убедиться, что будут решаться только важные проблемы. Для выработки полноценного решения необходимы точные данные: в рабочей документации должны быть указаны расчеты, связанные с этим решением, а в плане первоначальных исследований, выполняемых для построения решения, следует оговорить применяемые методы. Решение должно обеспечивать ожидаемый размер чистой отдачи для организации также и на этапах согласования и утверждения. Однако в последней точке контроля в результате проверки определяется ожидаемая отдача решения, которая служит нормой сравнения.
Второй элемент контроля –воспринимающее устройство –отражает фактическую работу лица, решающего проблему; таким устройством являются записи проведенного им анализа и выработанного решения. Вслед за этим сравнивается фактическая и ожидаемая деятельность для обнаружения ошибки, что осуществляется третьим элементом механизма контроля.
В первой точке контроля подразделение управления определяет, в какой мере решение по форме и содержанию удовлетворяет установленным требованиям (в решении должно быть сказано, когда оно будет применено, при каких условиях, размер ожидаемой отдачи, план ввода в действие и так далее). Подразделение управления проверяет также, понятно ли решение: если оно сформулировано двусмысленно, то следует потребовать более четкого выражения; если решение описано в сугубо технических терминах и недостаточно ясно для тех, кто должен его выполнять, его следует описать заново с использованием менее сложных терминов.
Если подразделение управления имело опробованный метод выработки решения, последующий анализ должен подтвердить правильность применения этого метода. Если при этом будут отмечены недостатки или возникнут сомнения, решение нужно направить разработавшему его лицу для повторного и более полного анализа. Подразделение управления может усомниться в некоторых пунктах анализа, оно может отметить те места, где требуется проведение дополнительной работы, и может также предложить процедуру, которой должно руководствоваться лицо, решающее проблему (возможно, отличный от прежнего метод). Эти операции и составляют четвертый элемент механизма контроля –коррекцию.
Каждая из последовательных точек контроля, показанных на рис. 11.2,имеет одни и те же четыре элемента, которые работают в значительной мере одинаково. Во второй точке контроля решение разъясняется тем членам организации, которые влияют на его принятие или сомневаются в правильности проведенного анализа. В случае необходимости решение может быть возвращено лицу, решающему проблему, для внесения соответствующих изменений или проведения дополнительных разъяснении. Третьей точкой контроля является утверждение решения. Лицо, утверждающее решение, наделено полномочиями исследовать приемлемость решения и может инструктировать руководителя, решающего проблему, о дальнейшей работе. Например, если решение сопряжено со значительным риском, лицо, утверждающее решение, может требовать разработки более надежного варианта.
Последняя и, возможно, наиболее важная точка контроля –проверка эффективности решения. После ввода решения в действие сравнивается ожидаемая и фактическая величины приносимой им отдачи. Существенное несовпадение этих величин приведет к выявлению новой проблемы, которая вновь закрепляется за руководителем, решающим проблемы; он пересмотрит полученное им ранее решение и подвергнет его переработке, чтобы добиться требуемого совпадения фактического и ожидаемого значений отдачи.
Контроль производительности руководителей осуществляется следующим образом. Указанное в графике или требуемое число решений (выход) хранится подразделением управления, которое устанавливает предельный срок для каждого решения и анализирует случаи нарушения установленных сроков. Подразделение управления должно так спланировать прохождение проблем, чтобы при этом полностью использовать возможности руководящего персонала.
(Другой важный аспект рассмотренной подсистемы управления состоит в том, что она служит устройством контроля для всей организации и обеспечивает ее адаптивность. Система управления позволяет обнаруживать изменения среды и обеспечивает правильные ответные действия организации так, что благосостояние членов организации в целом удерживается на прежнем уровне или возрастает.)