Главная контрольная картотека, используемая подразделением управления

Номер проблемы	Проблема закреплена за	Дата закрепления проблемы	Анализ проблемы		Поиск решений проблемы		Оценка и выбор решения
			дата завер­шения по графику	дата факти­ческого завершения	дата завер­шения по графику	дата факти­ческого завершения	дата завер­шения по графику	дата факти­ческого завершения
347	мр. Смитом	25.5	1.6		5.6		15.6

Согласование решения		Утверждение решения		Подготовка к вводу решения в действие		Управление применением решения		Проверка эффективности решения
дата за­вершения по графику	дата факти­ческого завершения	дата за­вершения по графику	дата факти­ческого завершения	дата за­вершения по графику	дата факти­ческого завершения	дата за­вершения по графику	дата факти­ческого завершения	дата за­вершения по графику	дата факти­ческого завершения
20.6		22.6		15.7		16.7		15.8

Следующим действием подразделения управления, поми­мо наблюдения за ходом решения проблем, изменения графика и т. п., является фактическая отправка проблемы, возможно, вместе с копией формы первичного учета постав­ленной проблемы и дополнительно собранной информацией, назначенному для ее решения руководителю (рис. 3.6 (14)). Руководители среднего уровня в обязательном порядке принимают все направленные им проблемы как задание на работу.

Исследование проблем (3-й этап)

Получив проблему, руководитель может приступить к анализу причин ее возникновения, что позволит предпри­нять правильные действия. Проблема может возникнуть по многим причинам:

– не последовали ранее выработанному решению;

– плохо использовали решение;

– решение было неправильным;

– нельзя было сформировать удовлетворительное решение;

– изменились причины, вызвавшие проблему;

– появилась новая возможность для решения проблемы.

Исследование проблемы иллюстрируется рис. 3.7. Вначале руководитель, рассматривающий проблему, знако­мится с действующими инструкциями, чтобы понять харак­тер уже примененного решения (если таковое вообще было). Или "он может запросить дополнительную инфор­мацию от лица, выявившего эту проблему. Проблемы, выявленные подразделением информации или выяснившие­ся в результате контроля решения проблем, обычно сопро­вождаются соответствующей информацией, и руководитель должен ее получить. Если уже существует готовое решение, он может' обследовать фактическое выполнение операции и обнаружить, что данное решение не применяется, или оно неверно выполняется, или оно неэффективно, или непра­вильно.

Руководитель должен обладать относительной свободой проведения исследований в различных сферах работы организации, в получении данных от отдела информации и при сборе любых новых данных, которые, по его мнению, необходимы для выявления причины существования решае­мой проблемы. В системе управления должно действовать правило, что все подразделения оказывают полную под­держку руководителям, причем считается, что руководи­тели могут свободно собирать информацию, за исключением секретной информации, во всех отделах организации. Например, руководители отдела, разрабатывающего новую технику, могут найти необходимым изучить работу отдела реализации продукции, или у руководителя отдела снабже­ния возникает потребность проверить некоторые аспекты деятельности отдела, разрабатывающего новую технику.

Подразделение информации, несомненно, является глав­ным источником информации как о внешних, так и о внут­ренних событиях, и это подразделение должно разработать ряд процедур поиска и запроса информации, необходимой руководителям.

Для облегчения анализа проблем, закрепленных за опре­деленными руководителями, можно предложить форму 3.6. В такой форме указывается номер проблемы и дата назна­чения лица, ответственного за ее решение. Записываемая в этой форме информация о причинах возникновения про­блем используется главным образом лицом, решающим проблемы, но она может также оказаться полезной на сле­дующих этапах процесса формирования решений для объяс­нения того, как было получено решение. Можно приме­нять как произвольную форму, так и установленную, но мы полагаем, что в случае возникновения сложной пробле­мы автоматически налаживается необходимая запись ин­формации.

После того как руководитель изучил причины трудно­стей, он сообщает свои выводы подразделению управления. Если он считает, что уже имеющееся решение не выпол­няется, то подразделение управления извещает об этом руководителя, который отвечает за этот участок и должен исправить положение. Если понадобится вновь осуще­ствить этап подготовки к вводу решения в действие, то об этом извещаются соответствующие подразделения, а под­разделение управления составляет новый маршрут и гра­фик решения проблемы и распределяет обязанности по решению проблемы; эта процедура может повторяться до тех пор, пока не будет получено эффективное решение.

ФОРМА 3.6

Регистрация проблемы руководителем, ответственным за ее решение (3-й этап)

Анализ проблемы Проблема № _______________ Дата закрепления __________________ Источник проблемы: I. Решение № ____________________________ 1) не выполнено 2) неправильно выполнено 3) неэффективно а) неправильное решение II. Решение отсутствует III. Изменение причинных факторов Внутренних Внешних 1) технологических __________________________________ 2) экономических __________________________________ 3) политических __________________________________ 4) психологических __________________________________ 5) социологических __________________________________ 6) идеологических __________________________________ (приложите к этой форме письменный отчет, график или циф­ровые данные, если возможно) ______________________ (исследователь проблемы) Дата ________________

Если решение неверно, то нужно пересмотреть сделан­ный ранее анализ, чтобы определить, была ли допущена ошибка при выборе альтернатив или изменились причинные факторы. Если не находится удовлетворительного решения, то следует определить заново причинные факторы; при появлении новой возможности также может быть необходи­мо вновь изучить причины возникновения проблемы. Если в процессе исследования руководитель выявит другую проб­лему, он также сообщит об этом подразделению управления и эта новая проблема будет обработана, как и любая другая.

В случае, когда проблемы взаимозависимы, может воз­никнуть дилемма: исследователь не сможет решить свою проблему, пока не решена связанная с ней другая проблема. В этом случае решение первой проблемы приостанавливается до ре­шения второй. Предполо­жим, что за руководителя­ми отделов разработки, сбыта, снабжения и произ­водства закреплены четыре отдельные проблемы. Неза­висимо друг от друга они выявили, что все четыре проблемы возникли из-за нехватки кадров, и эти вы­воды сообщаются подраз­делению управления, кото­рое направляет поступив­шую информацию в отдел кадров. В свою очередь отдел кадров сообщает, что уро­вень заработной платы различных категорий работников на 20% ниже средних ставок на рынке рабочей силы, однако бюджет заработной платы не позволяет увеличить ее. Тогда подразделение управления передает проблему в отдел фи­нансов, и, как только этот отдел решит ее, можно будет также решить проблемы других отделов.

Подразделение управления рассматривает место возник­новения и характер проблем, привлекших его внимание, и это позволяет ему определить области с хроническими недостатками. Распределение проблем по областям дея­тельности организации может быть представлено графиче­ски (рис. 3. 8).

Могут возникать группы проблем. Например, руководи­тель конструкторского отдела при анализе инженерной проблемы обнаруживает, что сначала нужно решить подпроблемы кадров и снабжения. В этом случае он может просить о решении группы проблем. Исследователи из отде­лов кадров и снабжения закрепляются за его проблемой, так чтобы три руководителя могли совместно вырабо­тать решение.