Стратегия выбора методов86

Рассмотрим, каким образом следует применять перечис­ленные шесть принципов для выбора методов, их объедине­ния и оценки. Следует ли всегда искать самый дешевый набор методов или нужно отдавать предпочтение тем, кото­рые обеспечивают наиболее высокую достоверность?

Обычно приходится идти на компромисс между требова­ниями предлагаемых принципов. Чтобы добиться более высокой достоверности, приходится соглашаться с более высокой стоимостью решения. Однако требования приме­нимости и сбалансированности должны быть выполнены до того, как будут рассмотрены остальные четыре критерия, поскольку эти требования являются ограничениями по от­ношению к остальным. Обеспечив применимость и сбалан­сированность, следует перейти к рассмотрению остальных четырех принципов отбора.

Безусловно, при таких компромиссах следует учитывать много аспектов: содержание и значение решаемой проблемы, доступность данных, затраты времени руководителей на ре­шение проблемы, степень риска, которую организация собирается или может допустить, и существующие ограниче­ния. Кроме того, в ходе формирования решения относитель­ные веса этих факторов могут изменяться. Например, вна­чале может быть выбран дешевый набор методов, но впос­ледствии значение проблемы может возрасти и тогда важ­нейшим критерием станет достоверность. Поэтому, как нам кажется, ни одна из стратегий оценки и увязки принципов выбора методов не является универсальной.

Механизм выбора методов

Кто должен принимать решение о том, как и когда следует решать проблему, стоящую перед организацией? Существует три возможности: это может сделать подразде­ление управления, лично руководитель или подразделение управления совместно с руководителем.

В первом из этих вариантов подразделение управления принимает (с учетом указанных выше принципов) решение, какой набор методов следует использовать на каждом этапе процесса формирования решения, и дает ход решению проб­лемы. Руководитель среднего уровня получит не только указание об участии в решении проблемы и сроке исполне­ния, но также и список методов, которые ему следует использовать. Форма 8.1 является примером такого пред­писания. При этом выбор конкретных методов можно оста­вить на усмотрение того руководителя, кому поручено реше­ние проблемы.

Одного списка методов, выдаваемого подразделением управления, может оказаться недостаточно для планиро­вания и контроля этого аспекта системы формирования решений. Иногда желательно иметь описание системы в фор­ме проекта, который должен представляться либо подразде­лением управления, либо руководителем среднего уровня, либо совместно ими обоими. Кроме описания сущности проб­лемы этот проект включает список методов, список существенных переменных, их определения, источники данных, достоверность получаемых данных, основные тесты и дру­гую информацию.

Может оказаться целесообразным поручить составление проекта какому-либо руководителю среднего уровня. Под­разделение управления одобрит проект и разработает на его основе график и маршрут решения проблемы. Для самого же подразделения управления проектирование стратегии решения проблемы в некоторых случаях может оказаться излишней нагрузкой.

ФОРМА 8.1