Книга регистрации документов

Управление материально-технического обеспечения авиационных и наземных средств транспорта Армии США

Дата получе­ния	№ п/п	Описание про­блемы и номер документа	Готовое решение имеется в накопи­теле	Дата закрепления решения пробле­мы	За кем закреплено решение проблемы	Планируемая дата решения проблемы	Фактическая дата решения проблемы	Примечания

В ситуации, для которой нет готового решения (рис. 3.6 (7)), подразделение управления должно решить: 1) следует ли работать над проблемой, 2) необходимо ли запросить дополнительную информацию, 3) вернуть ли проблему лицу, которое ее выдвинуло. Что касается третьей возможности, то проблемы могут оказаться разумными по существу, но осуществление их решения может быть экономически невы­годным, или сами проблемы могут оказаться тривиальными. Эти проблемы возвращаются выдвинувшему их лицу с соот­ветствующим объяснением. Случай, когда необходима допол­нительная информация, подобен ситуации 6 рис. 3.6, для которой имеется решение.

И, наконец, нужно проверить книгу регистрации проблем (см. форму 3.3), чтобы убедиться в том, что эта проблема не разрешается в другом месте; это может случиться, если информация о подобной ситуации поступила бы из другого источника. Во избежание дублирования в этих случаях проблема регистрируется как разрешаемая.

Если, однако, решено работать над проблемой, то необ­ходимо классифицировать ее по месту положения в органи­зации (см. рис. 3.6 (8)): выяснить, относится ли эта проблема к производству, реализации продукции или кадрам? Если проблема многофункциональна, т. е. относится к более чем одному подразделению, то ее следует расчленить на состав­ные функциональные аспекты. Это также должно сделать подразделение управления.

Затем подразделение управления оценивает приоритет проблемы, учитывая наряду с другими условиями срочность решения проблемы. Тогда же устанавливается шкала прио­ритетов, позволяющая оценить проблему; например, проб­лемы, выявленные руководством высшего уровня, могут получить наивысший приоритет. Поскольку одновременно может быть выявлено больше проблем, чем система управ­ления в состоянии разрешить, то система приоритетов может выполнять роль дополнительного отсеивающего устройства. Проблемы, получившие низкий приоритет, можно поместить в накопитель проблем и передавать на рассмотрение по мере высвобождения руководителей.

В блоке 10 (см. рис. 3.6) составляется маршрут прохож­дения через систему формирования решений тех проблем, над которыми решено работать. Подразделение управления определяет, какие этапы процесса формирования решений нужно осуществить, а также последовательность прохожде­ния проблемы через систему. Маршруты составляются для новых и для частично разрешенных проблем; подразделе­ние управления может решить, что такую-то проблему сле­дует дополнительно изучить, а затем возвратить ему, чтобы можно было определить, не потребуется ли дополнительная работа. Другие проблемы могут проходить по всем этапам процесса формирования решений. Поскольку трудности могут возникнуть на любом этапе процесса, может потребо­ваться новый маршрут решения проблемы, который про­ходит через некоторые или все предыдущие этапы процесса выработки решения.

После этого подразделение управления назначает лиц, ответственных за решение проблемы, учитывая соответст­вие их личных способностей требованиям формирования решения. Эти назначения осуществляются почти автомати­чески: однако, если решением проблемы с низким приори­тетом могут заняться несколько компетентных людей, то все они могут быть выделены для этой работы. Если позднее. понадобится изменить назначения ответственных за реше­ние проблемы в связи с необходимостью найти новое и более сложное решение по другой проблеме, то наиболее квали­фицированному лицу (которому раньше была дана пробле­ма с низким приоритетом) будет передана более сложная проблема. При этом подразделению управления придется изменить маршрут решения проблемы с меньшим приори­тетом.

Для каждой проблемы рассчитывается график времени (рис. 3.6 (12)), которое потребуется на завершение всех этапов процесса формирования решений, причем на более важные проблемы отводится больше времени. Это означает, что подразделение управления должно иметь представле­ние о потенциальной выгоде решения проблем, что дает возможность определять допустимую затрату времени руко­водителями при решении проблем.

Например, при решении проблемы сбыта два дня могло уйти на определение проблемы, один день на поиск альтер­натив, один день на оценку альтернатив и выбор лучшей из них, три дня на согласование и т. д. Все время, выделен­ное на решение этой проблемы, могло составить 12 дней.

Следует избегать задержек при решении срочных или важных проблем. Когда в подразделении управления в пер­вый раз рассматривается график решения проблемы, соз­дается общее представление о текущей нагрузке каждого лица, работающего над разрешением проблем. Необходимо полностью использовать все наличное время руководителей, но при этом проблемы должны направляться тем, кто имеет требуемую компетенцию в данной области. Поскольку под­разделение управления составляет график работ для всех лиц, занятых решением проблем, оно знает, каким резер­вом рабочего времени располагает каждый руководитель. Если один специалист перегружен, а у другого имеется свободное время, то подразделение управления назначает второму специалисту новую проблему (конечно, предпола­гается, что он располагает необходимой компетенцией). Штат руководителей следует увеличивать или уменьшать в зависимости от нагрузки проблемами системы управления (этот вопрос рассмотрен более детально в гл. 10).

Составление графика решения проблем.С накоплением опыта подразделение управления станет лучше оценивать значение и трудность решения проблем. Оно будет также более точно определять время, необходимое для решения проблем, и тем самым улучшит распределение времени руководства. Однако мнение подразделения управления о том, сколько времени нужно для решения некоторой про­блемы, всегда будет отчасти произвольным, и, работая над проблемой, руководитель может обнаружить, что решение потребует больше времени, чем предполагалось. В таком случае он может попросить изменить график, что подразде­ление управления и выполнит. Следовательно, графики можно изменять и тогда, когда проблема находится в про­цессе решения.

Подразделение управления ведет картотеку регистрации проблем, находящихся в процессе решения, в которой запи­сывается, за кем они закреплены, их графики и маршруты (форма 3.5); эта картотека используется для слежения за движением каждой проблемы. Просматривая ее, можно установить, были ли выполнены к назначенному сроку последовательности работ, установленных для каждой проблемы. Если сроки не выдержаны, то подразделение управления выявляет причины трудностей и может изме­нить график или маршрут решения определенных проблем. Лица, решающие проблемы, также могут встретить препят­ствия в работе должны попросить у подразделения управления дополнительных указаний или помощи.

ФОРМА 3.5.