1.3 Типовые компоненты информационных систем управления предприятием (исуп) Системы управления ресурсами предприятий (mrp/erp)

Методы или подходы MRP, MRPII и ERP – это формализованная совокупность понятий и процессов, позволяющая создать описание того, как предприятие должно работать. Они имеют сугубо конструктивный характер, то есть их можно воспринимать как набор инструкций. Они интуитивно понятны любому управляющему или менеджеру. Их основная ценность заключается в следующем:

• в них отсутствуют утверждения «в принципе это может быть легко сделано…»;

• они появились в результате анализа деятельности реально работающих предприятий;

• их развитие происходило эволюционно, очередная концепция поглощала предыдущую;

• они доказали свою эффективность;

• они охватывают всю деятельность предприятия.

Выпуск практически любой продукции напрямую связан с тем, насколько хорошо и ритмично предприятие снабжается сырьем или комплектующими, насколько рационально используются складские площади, и наконец, с тем, насколько выпуск готовой продукции связан с заказами клиентов или потребностью рынка. Не секрет, что изменение оптимального соотношения любой из этих составляющих практически всегда влечет за собой те или иные проблемы. Так, перебои с поставками сырья влекут за собой простои в выпуске продукции. Однако и поступление большего, чем необходимо, количества материалов может повлечь за собой необоснованные потери. Таким образом, при выпуске продукции требуется четко спланировать и оперативно управлять всем производственным циклом: от поставки сырья и комплектующих до удовлетворения запросов конечных потребителей.

Именно с целью оптимального управления производством и возможного устранения указанных выше проблем в середине 60-х гг. Американское общество управления производством и запасами (APICS) сформулировало принципы управления материальными запасами предприятия. Эти принципы легли в основу концепции MRP (Material Requirement Planning – планирование материальных потребностей), базовыми положениями которой являются:

• производственная деятельность описывается как поток взаимосвязанных заказов;

• при выполнении заказов учитываются ограничения ресурсов;

• обеспечивается минимизация производственных циклов и запасов;

• заказы снабжения и производства формируются на основе заказов реализации и производственных графиков;

• движение заказов увязывается с экономическими показателями;

• выполнение заказа завершается к тому моменту, когда он необходим.

Методика MRP декларирует, какие процессы учета и управления должны быть реализованы на предприятии, в какой последовательности они должны выполняться, и содержит рекомендации о том, как они должны выполняться (алгоритмы).

Процесс планирования включает функции создания проектов заказов на закупку и/или внутреннее производство необходимых материалов-комплектующих. Другими словами, применение концепции MRP для управления предприятием позволяет оптимизировать в каком-то смысле план поставок комплектующих, тем самым уменьшая затраты на производство и повышая его эффективность.

Затем появилась концепция MRPII (планирование производственных ресурсов – Manufacturing Resource Planning), основная суть которой сводится к тому, что прогнозирование, планирование и контроль производства осуществляются по всему циклу, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю.

MRPII (Manufacturing Resource Planning – планирование производственных ресурсов) представляет собой методологию, направленную на эффективное управление всеми ресурсами производственного предприятия. Она обеспечивает решение задач планирования деятельности предприятия в натуральных единицах, финансовое планирование в денежном выражении, моделирование возможностей предприятия, отвечая на вопросы типа «Что будет, если...?». Эта методология представляет собой набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, выполнение которых должно способствовать улучшению показателей экономической деятельности предприятия.

Основные функции ERP-систем. Стандарт APICS на системы класса MRP II содержит описание 16 групп функций системы:

• Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства);

• Demand Management (Управление спросом);

• Master Production Scheduling (Основной план-график производства);

• Material Requirement Planning (Планирование материальных потребностей);

• Bill of Materials (Спецификация изделий);

• Inventory Transaction Subsystem (Управление запасами);

• Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки);

• Shop Flow Control (Управление на уровне производственного цеха);

• Capacity Requirement Planning (Планирование потребностей в мощностях);

• Input/output control (Контроль входных ресурсов/выработки продукции);

• Purchasing (Материально-техническое снабжение);

• Distribution Resource Planning (Планирование ресурсов распределения);

• Tooling Planning and Control (Планирование и управление инструментальными средствами);

• Financial Planning (Финансовое планирование);

• Simulation (Моделирование);

• Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).

С накоплением опыта моделирования производственных и непроизводственных операций эти понятия постоянно уточняются, постепенно охватывая все больше функций. Однако следует отметить, что перечисленный функциональный состав относится только к управлению производственными ресурсами предприятия.

Стандарт MRPII делит сферы отдельных функций (процедур) на два уровня: необходимый и опциональный. Для того чтобы программное обеспечение было отнесено к классу MRPII, оно должно выполнять определенный объем необходимых (основных) функций (процедур). Некоторые поставщики ПО приняли различный диапазон реализаций опциональной части процедур этого стандарта.

В общем виде система управления предприятием, построенная в соответствии со стандартом MRPII, показана на рис. 1.2.

Рисунок 1. 2 - Функциональные блоки MRP

Приведем краткую характеристику перечисленных функциональных блоков MRPII.

Бизнес-планирование. Процесс формирования плана предприятия наиболее высокого уровня. Планирование долгосрочное, план составляется в стоимостном выражении. Наименее формализованный процесс выработки решений. Как правило, алгоритмы, относящиеся к бизнес-планированию, в системах MRPII в полной мере не реализованы.

Планирование спроса. Процесс прогнозирования (планирования) спроса на определенный период. В системах MRPII реализованы только простейшие алгоритмы прогнозирования: линейная аппроксимация, экспоненциальное сглаживание, применение аналогий к новым видам продукции и т. п. Алгоритмы прогнозирования, учитывающие различные ограничения, реализованы уже в более поздних версиях современных программных систем.

Планирование продаж и производства. Бизнес-план и план спроса преобразуются в планы продаж основных видов продукции (как правило, от 5 до 10). При этом производственные мощности могут не учитываться или учитываться укрупненно. План носит среднесрочный характер.

План-график производства (выпуска продукции). План производства преобразуется в график выпуска продукции. Как правило, это среднесрочный объемно-календарный план, задающий количество конкретных изделий (или партий) со сроками их изготовления.

Планирование потребностей в материальных ресурсах. В ходе планирования на этом уровне определяются в количественном выражении и по срокам потребности в материальных ресурсах, необходимых для обеспечения графика выпуска продукции.

Входными данными для планирования потребностей в материалах являются спецификации изделий (состав и количественные характеристики комплектующих конкретного изделия) и размер текущих материальных запасов.

Планирование производственных мощностей. Как правило, в этом модуле выполняются расчеты по определению и сравнению располагаемых и требуемых производственных мощностей. С небольшими изменениями этот модуль может применяться не только для производственных мощностей, но и для других видов производственных ресурсов, способных повлиять на пропускную способность предприятия. Подобные расчеты, как правило, производятся после формирования планов практически всех предыдущих уровней с целью повышения надежности системы планирования. Входными данными при планировании производственных мощностей являются маршрутно-технологические карты выпускаемых изделий, описываемые в блоке маршрутизации.

Управление заказами клиентов. Здесь реальные потребности клиентов сопоставляются с планами выпуска продукции. Фактически, в зависимости от принятого алгоритма производства, – производство на склад, производство на заказ, проектирование на заказ и т. п. – ввод заказов клиента может осуществляться до или после процедуры планирования.

Управление на уровне производственного цеха. Здесь формируются оперативные планы-графики. В качестве планово-учетных единиц могут выступать детали (партии), сборочные единицы глубокого уровня, детали операции и т. п. Длительность планирования невелика (от нескольких дней до месяца).

Оценка исполнения. По сути, в данном модуле оценивается реальное исполнение всех вышеперечисленных планов, чтобы внести корректировки во все последующие циклы планирования.

Выбор конкретной ERP-системы (или другой) – довольно важный и трудоемкий процесс, от которого во многом зависит то, насколько хорошо эта система будет работать на конкретном предприятии. Вместе с тем схема выбора довольно простая – см. рис. 1.3.

Рисунок 1. 3 - Схема выбора системы

На первых шагах желательно формализовать процесс выбора ERP-системы. Результатом может стать проектная группа, которой будет поручено выбрать конкретную систему. Желательно, чтобы в составе данной группы были несколько представителей предприятия (как минимум, из ИТ-подразделения и из бизнес-подразделений) и 1–2 внешних консультанта, обладающих экспертными знаниями в требуемой области.

Затем необходимо формализовать на верхнем уровне (укрупненно) основные параметры бизнеса компании. Все данные желательно давать в разрезе текущего/планируемого состояния на интервале стратегического развития:

• краткое описание структуры, деятельности и т. п.;

• стратегические цели, задачи, потребности, проблемы;

• требования, предъявляемые к ИТ, функциональные требования к системе;

• размер ИТ-бюджета (хотя бы в самом общем виде);

• наличие квалифицированного персонала, возможность найма и обучения и т. п.

В результате из данных критериев вытекают довольно жесткие требования к потенциальному решению.

Если потенциальный рынок поставщиков решения известен хорошо, то из их общего количества можно сформировать так называемый короткий список. В самом общем случае можно разослать в компании запрос информации (RFI) с просьбой указать, например, функциональные возможности решения. После этого отобрать поставщиков только тех конкретных систем, которые подходят, в частности, по функциональным признакам.

Для более детального отбора поставщиков решения необходимо описать текущую/планируемую деятельность в формализованном виде. Формируются основные критерии, на основании которых будет происходить отбор финалистов. Таким критериями могут быть:

• функциональные требования, необходимость интеграции решений и т. п.;

• масштабируемость решения;

• стоимость лицензий;

• стоимость годовой технической поддержки;

• стоимость консультационных услуг (внедрение);

• стоимость/необходимость проведения возможных реорганизационных мероприятий;

• сроки реализации проекта;

• требования к составу/квалификации проектной группы со стороны заказчика/исполнителя;

• наличие у поставщика решения партнерской сети;

• наличие/доступность для ознакомления аналогичных выполненных проектов в России/мире;

• требования к аппаратному обеспечению и квалификации обслуживающего персонала и т. д.

На основании явно озвученных претендентам критериев и того, что остается «за кадром», производится отбор победителя, ознакомление с его решениями и т. п. После этого проектная группа заключает договор и начинает работу по внедрению системы.

Как правило, внедрение современной ERP-системы на предприятии – это процесс, который может длиться несколько лет. По данным компании Standish Group, только 16 % внедрения информационных систем завершается вовремя, в рамках запланированного бюджета, с реализацией запланированной функциональности. Почти треть проектов относятся к досрочно прекращенным (неудачным), а остальные – это проекты, выполненные с превышением сроков/ бюджета или с ограничениями по запланированной функциональности.

Почему же мы получаем такую печальную статистику? Ответ довольно прост: внедрение ERP-системы представляет собой не простую инсталляцию программного обеспечения на рабочих местах пользователей, а довольно сложный процесс, сочетающий как доработку ПО, так и проведение некоторых мероприятий по изменению основной деятельности, направленных на более полное соответствие логике, заложенной внутри системы. Как правило, при внедрении ERP-систем можно выделить следующие основные риски:

• риски, связанные с управлением проектом. К этой категории относятся риски, обусловленные применением неправильных методов управления проектами или полным отказом от использования методологий управления проектами;

• риски, связанные с недостаточным финансированием. Пожалуй, это одна из наиболее распространенных категорий рисков, избавиться от которой практически невозможно. Причин может быть множество, результаты – единые для всех: увеличение сроков внедрения, отказ от части функциональности или от проекта в целом, недовольство рядовых пользователей и руководства и т. п.;

• риски, связанные с поддержкой руководства. Уже стало азбучной истиной, что руководить проектом внедрения ERP-системы на предприятии должен сотрудник, обладающий определенным весом и наделенный большими полномочиями. Как правило, полномочий директора по информационным технологиям (или начальника отдела АСУ) для проведения таких работ явно недостаточно. Таким образом, руководителем проекта должен быть представитель высшего звена управления.

Еще один фактор, с которым приходится сталкиваться при внедрении ERP-решений на Западе, – это необходимость проведения мероприятий, называемых реинжинирингом. Действительно, любой программный продукт разрабатывается на основании заранее определенных алгоритмов. В нашем примере это будет организация основных бизнес-процессов предприятий: управление финансами, производством, логистика, кадры и т. п. Внести изменения в ERP-систему, реализующую те или иные алгоритмы, зачастую оказывается экономически нецелесообразным. Поскольку, сильно изменив программный продукт, вы в дальнейшем будете вынуждены заниматься сопровождением системы самостоятельно, так как новые версии, поступающие от производителя, не будут учитывать выполненных вами модификаций.

Именно поэтому, перед началом внедрения ERP-системы, многие предприятия должны пройти фазу реорганизации собственной деятельности в соответствии с бизнес-логикой, заложенной внутри ERP-системы. Однако данные изменения для западных предприятий могут быть несущественны, так как основные принципы, в соответствии с которыми они функционируют, практически стандартны. Может быть, именно поэтому существуют конфигурации ERP-систем, например для R/3 или Oracle Applications, которые поставляются в стандартной конфигурации, с готовым комплектом пользовательской документации, практически полностью походящие под специфику деятельности многих западных компаний.

Однако чаще всего оказывается, что стоимость внедрения ERP-системы равна или в несколько раз превышает стоимость лицензий на систему. И происходит это вовсе не из-за желания поставщика решения «заработать» на внедрении, а из-за того, что практически в любое ERP-решение заложена довольно большая избыточность. Это и понятно: система должна быть пригодна для использования на предприятиях различного масштаба, с различным типом производства, имеющих разные планы счетов и т. п. А это обуславливает необходимость привлечения квалифицированных консультантов по внедрению и проведения довольно серьезных работ по настройке системы. Та часть бизнеса, которая не укладывается в рамки настроек, должна быть либо изменена, либо автоматизирована с помощью каких-нибудь других решений (включая доработку конкретной ERP-системы), либо оставлена в покое (не автоматизируется).

Как правило, срок внедрения ERP-решения, которое включает возможности по управлению финансами, логистикой и производством, колеблется в районе одного года и выше. Это и понятно: необходимо, не нарушая текущей деятельности, обучить в той или иной мере практически весь персонал предприятия, внедрить, придерживаясь некоторой оптимальной последовательности, систему во всех подразделениях, конвертировать в новую систему имеющиеся данные и, только после успеха опытной эксплуатации, приступить к промышленной эксплуатации.

Таким образом, практически каждый из поставщиков ERP-решений имеет собственную методику внедрения, где обозначены основные шаги и их последовательность, выполнение которых с большой долей вероятности повышает успех всего проекта. К стандартным шагам, которые необходимо выполнить при внедрении ERP-системы, можно отнести:

• действия, связанные с выявлением потребностей бизнеса и сопоставлением их с возможностями конкретного решения. Основной целью можно считать нахождение компромисса между существующими потребностями бизнеса и тем, как ERP-система может их реализовать. Как правило, в системе необходимо реализовать наиболее приоритетные потребности бизнеса. Если для этого стандартных настроек недостаточно, то конкретное требование должно быть реализовано за счет доработки заказного расширения или интеграции с продуктами третьих фирм. Менее критичные требования бизнеса, не соответствующие возможностям выбранного решения, удовлетворяются за счет осуществления реорганизации деятельности или за счет отказа от автоматизации;

• реализацию конкретного решения. Сюда можно отнести все действия, связанные с программой реализации очерченного выше решения, включая подготовку технической платформы, доработку модулей, конвертацию существующих данных, тестирование решения и создание необходимой документации;

• обучение пользователей. Как правило, при внедрении ERP-решения проводится первоначальное обучение проектной группы со стороны заказчика, которая в дальнейшем и будет заниматься внедрением системы совместно с персоналом исполнителя. В дальнейшем члены проектной группы со стороны заказчика будут обучать сотрудников предприятия.

Естественно, приведен только самый общий перечень шагов, полученный на основе обобщения методик внедрения ряда ERP-пакетов.