3.4.4. Групповое принятие решений

Творческий подход к принятию решений может быть применен как отдельным ли­цом, так и группой. Поскольку и современных организациях на смену индивидуально­му принятию решений все чаще приходит групповое, правильное понимание группо­вой динамики, которая обсуждалась, для принятия решений приобретает особое значение. Так, например, анализ проблем, связанных с групповым единомыслием и таких явлений, как большая склонность к риску (группа склонна к принятию более рискованных решений, чем отдельное лицо), помо­гает лучше понять сложный характер процесса принятия решений. В исследованиях по социальной психологии за последние годы было предложено несколько социальных схем принятия решений.

Эти схемы, или правила, позволяют предсказать конечный результат группового решения на основе исходных позиций каждого члена группы. Американский исследователь Ратус обобщил эти схемы:

1. Схема победы большинства. По этой широко распространенной схеме группа при­ходит к решению, за которое изначально выступало большинство. Схема чаще всего работает в случаях, когда объективно правильного решения не существует. В качестве примера можно привести решение, какую марку машины произво­дить, когда популярность различных моделей не определялась путем объектив­ного опроса общественного мнения.

2. Схема победы истины. В рамках этой схемы группа, изучив информацию и обсу­див разные мнения, приходит к выводу о том, что один подход является объек­тивно правильным. Так, например, решение о том, стоит ли использовать систе­му оценки SAT при приеме студентов в университеты для предсказания их даль­нейших успехов в учебе, определенно выиграет в том случае, если будет собрана информация, насколько эта система эффективна.

3. Схема победы квалифицированного большинства. Эту схему часто использует жюри присяжных для решения относительно виновности подсудимого, если изначаль­но некоторое решение поддерживают две трети из состава жюри.

4. Правило первого сдвига. По этой схеме группа принимает решение, которое отра­жает первый сдвиг во мнении одного из членов группы. Так, например, если про­изводственная группа должна принять решение, стоит ли запустить в производ­ство кабриолет, она может решить вопрос положительно, если один из членов группы, изначально настроенный отрицательно, изменит свое мнение. Если при­сяжные зашли в тупик, они могут, принимая решение, последовать за тем чле­ном жюри, кто первым изменил свое мнение. Помимо описанных схем существуют и другие явления, которые влияют на группо­вое принятие решений, такие, как тенденция к сохранению status quo (когда отдельные лица или группы, которым необходимо принять решение, противятся изменениям и тяготеют к уже существующим целям и планам).

Приведенные ниже рекомендации позволят противостоять тенденции к сохранению status quo и таким образом повысить эффективность принимаемых решений.

• Даже если все идет хорошо, лица, принимающие решения, не должны отказы­ваться от рассмотрения альтернативных вариантов.

• Определенную помощь может оказать организация специальных групп, которые будут анализировать обстановку, разрабатывать новые технологии и генериро­вать идеи.

• Чтобы свести к минимуму тенденцию игнорировать долгосрочную отрицатель­ную информацию, менеджеры должны рассматривать все самые худшие вариан­ты, равно как и прогнозы долгосрочных затрат.

• В любой план должны быть включены контрольные параметры и ограничения.

• Когда ограничение достигнуто, уместно и необходимо запросить мнение внеш­него, независимого эксперта о принятом к исполнению плане.

• Оценивать людей следует по тому, как они принимают решения, а не только по конеч­ным итогам, потому что последние могут от них не зависеть.

• Перенос внимания на качество процесса принятия решения приводит к сниже­нию потребности у лица, принимающего решение, делать вид, что все в порядке и идет по плану, когда не все получается.

• Организации могут определить задачи, стимулы и системы поддержки, которые поощряют экспериментирование и риск.

В дополнение к этим несложным рекомендациям могут быть использованы методи­ки группового принятия решений, подобные методу Дельфи и методу номинальных группировок, чтобы устранить дисфункции в группе и помочь ей принимать более эффективные решения.