3.3.1. Традиционные типы организационных структур

А. Линейная организационная структура

Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему (рис. 3). Они характеризуются четким единоначалием – каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейных структур служит вертикальная иерархия, которая обеспечивает простоту и четкость подчинения.

Таким образом, линейная организационная структура – такой тип организационного построения, где для сотрудника любого уровня, кроме управляющего, выполняется принцип единоначалия с образованием скалярных цепочек ответственности.

Такой способ управления, когда исполнитель подчиняется и получает указания только от одного руководителя, прост, понятен каждому и вполне логичен. В этом случае структурное подразделение возглавляет наделенный необходимыми полномочиями начальник и осуществляет единолично все функции управления. Его решения обязательны для выполнения сотрудниками. Оптимальной рабочей группой следует считать коллектив, с руководством которым справляется один человек.

Следует помнить, что реализуемый при этом принцип единоначалия не только концентрирует всю полноту власти в одних руках, но и налагает персональную ответственность на руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Однако в этом случае руководитель, единолично отвечая за все стороны деятельности коллектива, обязан один выполнять весь комплекс управленческих работ и часто испытывает большую информационную перегрузку. Если исполнителей много и они выполняют работу различного типа, то управлять ими становится сложно. Линейная структура оправданно применяется в небольших двухуровневых организациях или в качестве элемента более сложных, занятых простыми видами деятельности.

К достоинствам линейных структур управления следует отнести:

1. простоту и четкость их построения;

2. ясность и недвусмысленность подчиненности и ответственности структурных элементов.

Однако диапазон их применения ограничен в силу следующих причин:

1) высокие требования к уровню руководителей. Каждый руководитель в такой структуре должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. Как правило, это обеспечивается за счет того, что руководитель “взращивается” внутри этой организации, то есть по мере продвижения по служебной лестнице он проходит все ступени этой самой линейной структуры, начиная от самых низших, и поэтому достаточно компетентен;

2) отсутствие гибкости и адаптивности, так что линейные структуры малопригодны при решении задач, имеющих неоднозначность решения либо требующих многоуровневого алгоритма выполнения;

3) линейные организационные структуры становятся громоздкими и неэффективными при увеличении размера организации. Здесь сложно решаются вопросы, возникающие между подразделениями, часто наблюдаются случаи неравномерной загрузки руководителей и их подчиненных и т.д.

Тем не менее развитие предприятий малого бизнеса, как правило, начинается с простых линейных организационных структур.

Б. Функциональные организационные структуры. Департаментализация

Функциональные организационные структуры (рис. 4) основаны на функциональной департаментализации. Департаментализация представляет собой процесс, при котором организационная структура разделяется на внутренние структурные единицы, обособленные на основе определенного признака: функции, продукта, региона и др.

Проще говоря, департаментализация – процесс разделения предприятия на отделы (просто на Западе отделы называются “департаментами”). Итак, мы решили разделить предприятие на отделы. По какому принципу мы будет это делать? Честно говоря, мы уже ответили на этот вопрос, давая определение департаментализации. Есть следующие ее виды:

– функциональная,

– продуктовая,

– по региону,

– по потребителю,

– другое.

“Другое” включено в список, чтобы показать, что возможности человеческой фантазии безграничны; на деле чаще всего применяются первые три разновидности. Если департаментализация функциональная, то организационная структура тоже будет называться функциональной. Все остальные виды департаментализации будут давать разновидности так называемой дивизиональной структуры (о ней речь ниже).

Итак, традиционно в производственной организации существуют отделы финансов, маркетинга, персонала. Это и есть функциональная департаментализация. Название подразделений, естественно, в других отраслях будут иными. Скажем, в поликлинике это будут подразделения медицинского обслуживания, хозяйственного обеспечения, в стационаре добавятся отделения диетического питания и т.п.

Следовательно, функциональная организационная структура – тип организационного построения, характеризующийся функциональной департаментализацией, причем связи между подразделениями исключительно горизонтальные.

Достоинства функциональных структур:

– эти структуры стимулируют деловую и профессиональную специализацию,

– они уменьшают дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях.

Недостатки:

– функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции или с широким уровнем диверсификации выпускаемой продукции, а также при работе организации на мировых рынках, так как существует реальная возможность, что интересы какого-либо подразделения начнут расходиться с интересами и целями всей организации. Действительно, любая функция как объективно обособившийся вид управленческой деятельности и те субъекты, которые реализуют эту функцию, объективно стремятся к самосохранению и саморазвитию;

– нарушение принципа единоначалия. Каждый исполнитель одновременно может получать указания по нескольким каналам от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она чаще используется в органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональные структуры.

В. Линейно-функциональная (штабная) структура

Линейные и функциональные организационные структуры используются в тесном, органическом сочетании и образуют группу линейно-функциональных структур (рис. 5).

История штабной организации уходит в далекое прошлое и изначально была связана с координацией деятельности отдельных армий внутри войска. Правительства многих стран строятся по этому же принципу: министерства, выполняющие отдельные функции (сельское хозяйство, тяжелая промышленность и т.д.), контролируются кабинетом министров (“штаб”). Однако в бизнес эта концепция проникла только с середины XX в.

Штабная, или линейно-функциональная, организационная структура – тип организационного построения, характеризующийся функциональной департаментализацией, причем линии ответственности замыкаются от подразделений на группы высших менеджеров (“штаб”).

При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям, т.е. права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Многолетний опыт применения линейно-функциональных организационных структур показывает, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции и задачи. Эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адекватностью к быстро меняющейся внутренней и внешней среде. В результате замедляется прохождение информации, увеличивается объем работы высшего эшелона управления, превышаются нормы управляемости, допускается несоответствие между полномочиями и ответственностью руководителей различных уровней.

Г. Дивизиональные организационные структуры

Дивизиональная организационная структура – тип организационного построения, характеризующийся департаментализацией по следующим признакам: по продукту, по потребителю, по территории – или по сочетанию этих признаков.

Эти организационные структуры, как правило, компенсируют основные недостатки функциональных структур, но имеют свои недостатки, например дублирование функций, что ведет к росту затрат, а также недостаточное общение между сотрудниками, слабые связи с головным предприятием и др.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. В этой форме автономность подразделений сочетается с центрально-контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Организации, переходящие на продуктовый тип структурного построения (рис. 6), первоначально были построены по линейно-функциональному типу. Однако с ростом масштаба организации, с удлинением цепочки “высшее руководство – работники низшего звена”, мобильность управленческих звеньев снижается, и линейно-функциональная структура теряет свою эффективность. Поэтому с ростом размеров компании появляется необходимость в дальнейшей департаментализации.

Структурирование по продукту становится объективно оправданным, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством определенного продукта (номенклатуры). Например, это происходит, когда рынок каждого товара (услуги), которые компания производит или реализует, имеет ярко выраженную специфику. Так, в организационной структуре большинства крупных коммерческих банков присутствуют элементы продуктовой структуры, когда банк делится на управление ценных бумаг, кредитное управление и т.д.

В. Конгломератные (“зонтичные”) организационные структуры

Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур связан с появлением организаций конгломеративного типа. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная структура, а в третьем – проектная или матричная организация.

Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оперативных решений. Они подчинены основной компании прежде всего в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности – целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы.

Некоторые крупные конгломераты (такие как AT&T, PepsiCo) развивались в основном за счет поглощения и слияния, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит.

Еще одна серьезная причина, по которой фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют свои собственные организационные структуры, состоит в том, что при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости в отличие от типичной департаментализации. Было бы немыслимо, например, что фирма с функциональной структурой ликвидировала бы свой отдел маркетинга только потому, что он работал ниже возможностей. Конгломерат, наоборот, может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.