- •Лекции по курсу: «Основы менеджмента» Дидактический план
- •Литература Основная
- •Дополнительная
- •1. Менеджмент и деловая активность организации
- •1.1. Сущность, объект и предмет теории управления
- •1.2. Базовые принципы менеджмента
- •1.2.1. Принцип гармонии интересов и принцип ответственности
- •1.2.2. Принцип юридического и этического конформизма
- •1.2.3. Принцип конструктивной инновационности
- •2. История развития теории и практики менеджмента
- •2.1. Школа научного менеджмента
- •2.2. Административная школа
- •2.3. Теория “человеческих отношений”. Бихевиоризм
- •2.4. Квантификационная школа
- •2.5. Общее представление о процессном, системном и ситуационном подходах
- •3. ОрганизационнЫе построениЯ
- •3.1. Сущность и базовые понятия
- •3.2. Организационные элементы
- •3.2.1. Миссия организации
- •3.2.2. Цели организации
- •3.2.3. Производственно-технологические характеристики
- •3.2.4. Размер организации
- •3.2.5. Разделение труда и специализация
- •3.2.6. Стандартизация и формализация
- •3.2.7. Иерархия и диапазон контроля
- •3.2.8. Централизация и децентрализация
- •3.2.9. Профессионализм и соотношение численности персонала
- •3.3. Типология организационных структур
- •3.3.1. Традиционные типы организационных структур
- •4. Мотивационно-поведенческие аспекты менеджмента
- •4.1. Понятие мотивации
- •4.2. Классификация мотивов
- •4.3. Содержательные теории мотивации
- •4.3.1. Хоторнские эксперименты и их влияние на идеи мотивации
- •4.3.2. Иерархия потребностей Маслоу
- •4.3.3. Двухфакторная теория мотивации Герцберга
- •4.3.4. Концентрация на одной потребности: мотив достижения Макклелланда
- •4.3.5. Теория erg Альдерфера
- •4.4. Процессуальные теории мотивации
- •4.4.1. Мотивационная теория ожидания Врума
- •4.4.2. Теория справедливости Дж.Адамса
- •4.4.3. Новые нарождающиеся теории
- •5. Агрегированные модели управления организацией
- •5.1. Автократический подход: теория “х” Макгрегора
- •5.2. Демократический подход: теория “y” Макгрегора
- •5.3. Краткое сравнение двух стилей управления
- •5.4. Теория “z” Оучи
- •5.5. Другие подходы к классификации стилей управления
- •Дидактический план
- •Литература Базовая
- •Дополнительная
- •1. Организация как общественно-функциональный институт
- •1.1. Краткий обзор значимых для теории управления теорий фирмы
- •1.2. Внешняя среда организации
- •1.2.1. Макроокружение
- •1.2.2. Микроокружение
- •1.3. Основные характеристики внешней среды
- •2. Планирование деловой активности организации
- •2.1. Прелиминарное информационное обеспечение Роль информационного обеспечения в планировании деловой активности организации
- •2.2. Стратегическое целеполагание
- •2.2.1. Процесс разработки стратегических планов
- •2.2.2. Основные требования к стратегическим планам
- •2.2.3. Стратегические альтернативы
- •2.2.4. Факторы выбора стратегии
- •2.3. Реализация стратегии. Официализация плановых документов
- •2.3.1. Реализация стратегии: тактическое планирование и его составляющие
- •2.3.2 Официализация планов и оценка их эффективности
- •3. Личность и коллектив (микросоциум) в организации
- •3.1. Коммуникации в менеджменте
- •3.1.1. Классификация коммуникаций
- •3.1.2. Межличностные коммуникации
- •3.1.3. Организационные коммуникации
- •3.2. Власть и личное влияние менеджера
- •3.3. Управление конфликтами и стрессами
- •3.3.1. Природа и типы конфликтов
- •3.3.2. Причины конфликтов
- •3.3.3. Межличностные методы управления конфликтами
- •3.3.4. Природа стресса и управление им
- •3.4. Групповая динамика в организации
- •3.4.1. Природа групп и групповой динамики
- •3.4.2. Динамика неформальных групп
- •3.4.3. Динамика формальных групп
- •3.4.4. Групповое принятие решений
- •4. Контроль деловой активности организации
- •4.1. Понятие контроля и коррекции деловой активности. Виды контроля
- •4.2. Диспетчирование производства
- •4.3. Контроль качества продукции
- •4.4. Контроль результатов рекламной деятельности
- •5. Проблемы и перспективы развития теории и практики менеджмента на современном этапе
3.4.3. Динамика формальных групп
Хотя понятие групповой динамики чаще связывают с неформальными нормами, ролями и неформальной организацией, динамика формальных рабочих групп также важна.
Формальная группа – группа, официально создаваемая внутри организации, характеризующаяся следующими тремя свойствами: а) цели и структура этой группы официально закреплены, б) сотрудники коллективно решают одну и ту же задачу, в) действия каждого сотрудника в отдельности при этом не однотипны.
Из приведенного выше определения следует, что если сотрудники отдела работают в русле одного направления, но решают различающиеся задачи (например, один работает с бюджетными организациями, а другой – с внебюджетными), то они не являются формальной группой. С другой стороны, если все сотрудники отдела совершают однотипные действия (можно представить себе огромный сборочный цех, особенно начала–середины XX в.), они также не являются формальной группой.
Примерами формальных рабочих групп могут служить различные типы комитетов, комиссий, советов, целевых групп. Команды также являются разновидностью формальных рабочих групп; они стали важны и весьма широко используются на протяжении последних лет. Примером команды может служить бригада (артель) строителей, работающая на одном и том же объекте, причем деятельность каждого ее члена будет скорее всего индивидуальна. Данный раздел посвящен по большей части комитетам, но речь пойдет также и о комиссиях, советах и целевых группах.
Комитеты есть в организациях всех типов. Множество их существует в правительственных, образовательных, религиозных и деловых организациях. Несмотря на то что комитеты более характерны для вершины управленческой пирамиды, некоторые типы формальных комитетов присутствуют на всех уровнях организации. Комитеты реализуют множество различных функций. Они могут выполнять вспомогательные, совещательные, координационные, информационные функции и принимать окончательные решения. Комитеты, принимающие решения и обладающие полномочиями, обычно называются коллективными исполнительными комитетами. Многие компании перешли на принцип коллективного управления, сменивший принцип единоличного руководства. Компания Union Carbide иллюстрирует эту тенденцию. Политика компании разрабатывается в аппарате президента. В аппарат входят сам президент и трое вице-президентов. Эта четверка является центральным органом управления компанией. Такой тип группового управления становится все более распространенным.
Положительные качества комитетов. Деятельность комитетов имеет много преимуществ перед индивидуальной деятельностью. Пожалуй, самым важным качеством комитета является возможность принятия совместных, интегрированных решений. Старая пословица гласит: одна голова хорошо, а две лучше. С некоторой долей оптимизма можно сказать, что члены комитета привносят в его работу свой опыт, знания, способности и личные качества. Таким образом, в комитете накапливается огромный объем разнообразных знаний, которые требуются для решения современных организационных проблем. Как заметил недавно глава Национального банка Греции: “Менеджмент занят решением проблем, а заседания комитетов – инструмент, для этого созданный. Но эффективными заседания становятся не случайно. Это происходит только в том случае, если есть человек, который способен эффективно проводить их”.
Комитеты могут быть очень полезны для разрешения конфликтов и координации между отделами или другими подразделениями организации. В ходе обсуждений каждый член комитета имеет возможность понять цели и проблемы другого. В результате комитеты благоприятствуют горизонтальным коммуникациям. Примером может служить встреча сотрудников разных отделов, во время которой участники получают информацию и узнают о работе других подразделений. Производственный отдел информируется о датах поставок, обещанных отделом сбыта, а тот из первых рук узнает о том, какие проблемы это может создать для производственного графика и разработчиков. Комитет – это практически единственное формализованное средство горизонтального общения для большинства традиционных организационных структур.
Отрицательные качества комитетов
Все сказанное выше указывает на очевидные преимущества комитетов, но следующий фрагмент “Практический пример: Комитеты – это не панацея” показывает и присущие комитетам недостатки. Теоретики менеджмента обычно подчеркивали именно их отрицательные аспекты. Классик теории управления Лютер Гьюлик предлагал ограничить использование комитетов чрезвычайными ситуациями, поскольку считал их слишком медлительными и безответственными для регулярного менеджмента. Другой теоретик менеджмента Урвик – еще более жесткий критик. Он выделял не менее 14 недостатков комитетов, главными из которых называл безответственность, неумение вести дела и высокие затраты на содержание. Таким образом, классики были склонны придавать больше значения отрицательным моментам, что способствовало появлению шуток и анекдотов о деятельности комитетов.
Кроме общего отрицательного отношения и насмешек комитеты вызывают и некоторые реальные проблемы. Один из практических недостатков комитетов состоит в том, что они поглощают много времени и связаны с большими расходами. Каждый, кто участвовал в заседании, поймет шутку о комитете, который экономит минуты, но тратит часы. Характер работы комитета таков, что все имеют равную возможность высказаться, но это занимает очень много времени и стоит больших денег. Час работы менеджера, получающего 60 тыс. долл. в год, стоит 30 долл. Работа комитета из пяти человек такой квалификации стоит для организации 150 долл. в час. К этой цифре надо прибавить расходы на транспорт, помещение и обслуживающий персонал.
С организационной точки зрения с комитетами также связаны некоторые потенциальные проблемы. Наиболее очевидная – разделение ответственности. Говорят, что в комитетах существует групповая, или корпоративная, ответственность или отчетность, но нет индивидуальной. Так, критики считают, что на самом деле комитеты не несут ответственности и не подотчетны кому бы то ни было. Фактически индивиды могут использовать комитет для того, чтобы избежать ответственности за непродуманные решения и ошибки. Один выход – сделать ответственными всех членов комитета, другой – возложить ответственность на его председателя. Оба подхода сопряжены с очевидными трудностями. Например, если весь комитет несет ответственность за неправильное решение, то что же делать с теми членами, которые проголосовали против мнения большинства? Мы не имеем морального права считать их ответственными за принятое решение, однако, считая ответственными только тех, кто проголосовал за данное решение, мы подрываем основы функционирования комитета.
Помимо того, что деятельность комитетов связана с большими временными и финансовыми затратами, а также неопределенностью в вопросе об ответственности, они нередко принимают решения, являющиеся результатом излишних уступок, взаимных услуг и доминирования одного лица или меньшинства. Шутка о том, что верблюд – это лошадь, придуманная в комитете, указывает на оборотную сторону выработанных группой суждений и объединенных узкоспециализированных знаний.